歡迎關注“創(chuàng)事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji　

　　文/譚麗平

　　來源：盒飯財經(jīng)(ID:daxiongfan)

　　戰(zhàn)略需要與組織架構(gòu)相匹配，不平凡的2020年，大廠都是如何調(diào)整組織架構(gòu)的。

　　時值年底，很多互聯(lián)網(wǎng)大企都開始了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整。12月11日，阿里巴巴發(fā)布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整主要針對核心電商業(yè)務和本地生活服務；12月14日，京東零售集團完成了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整；12月18日，美團公布了公司新一輪組織調(diào)整......

　　這一幕又讓人想起組織架構(gòu)調(diào)整浪潮席卷的2018年。2020年，舊世界在下沉，新世界在上升，大廠調(diào)整組織架構(gòu)背后又透露出哪些信號？

　　盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）梳理了各家互聯(lián)網(wǎng)大廠有關組織架構(gòu)調(diào)整的新動態(tài)，一圖在手，天下你有。

　　 1、進攻與求穩(wěn)

　　截止目前，除了騰訊自2018年918變革后沒有改變以外，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)大廠大都已經(jīng)至少經(jīng)歷了一輪調(diào)整。

2020年各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整表，制圖盒飯財經(jīng)

　　從時間來看，調(diào)整大多集中在年前、年中和年末。

　　調(diào)整最多的是常常被認為落后的百度，1月8日，百度升級AI體系。原來AIG(AI技術平臺體系)、TG(基礎技術體系)、ACG(百度智能云事業(yè)群組)整體整合為“百度人工智能體系”(AI Group、縮寫為AIG)。新AIG包含技術中臺群組(TPG)和智能云事業(yè)群組(ACG)兩大群組，繼續(xù)由百度CTO王海峰負責。

　　2020年3月13日，百度再度圍繞對云業(yè)務進行架構(gòu)調(diào)整，CTO王海峰發(fā)內(nèi)部郵件稱，百度智能云的云計算、智能金融、智能客服、渠道生態(tài)等業(yè)務的負責人直接向王海峰匯報，尹世明、張志琦將另作安排。

　　百度表示，這次組織架構(gòu)調(diào)整是內(nèi)部資源優(yōu)化整合。從2019年起進行的一系列調(diào)整顯示智能云戰(zhàn)略地位一直在升級。

　　2019年9月2日，李彥宏發(fā)出全員內(nèi)部信，宣布進一步升級“云+AI”戰(zhàn)略，百度智能云與CTO體系高效融合，要用更高效的方式發(fā)揮AI優(yōu)勢。2018年12月18日，百度內(nèi)部智能云事業(yè)部升級為智能云事業(yè)群組，同時承載人工智能toB業(yè)務和云業(yè)務，這是百度智能云此輪調(diào)整的關鍵起點。

　　組織架構(gòu)的變化，需要從歷史沿革中尋找規(guī)律，2017年陸奇的加入，百度迎來“決勝AI時代”，直接將部分與人工智能無關的業(yè)務被邊緣化。并對組織架構(gòu)前后進行了多次調(diào)整，而后形成了六大事業(yè)群平行的基本架構(gòu)。然而，2018年5月，陸奇離開百度，百度的轉(zhuǎn)型和調(diào)整止步。它錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，雖然陸奇作為“關鍵先生”也未發(fā)揮關鍵作用，但是，他的策略并沒有被完全推翻，百度希望希望通過李彥宏版的“智能云”扳回一城。

　　阿里、京東、美團、滴滴、字節(jié)、小米、快手等大廠也已經(jīng)進行了組織架構(gòu)調(diào)整。

　　從調(diào)整方式來看，它們普遍整合了相關業(yè)務并將核心的部門升級事業(yè)部門為事業(yè)群，這種組織方法以部門、產(chǎn)品組為單位，有其邊界簡明和利于快速嘗試的優(yōu)點。

　　比如，京東升級零售企業(yè)業(yè)務事業(yè)部升級為京東零售企業(yè)業(yè)務事業(yè)群，繼續(xù)由宋春正負責，向徐雷匯報。此外，據(jù)36氪報道，主攻下沉市場的京喜也完成新一輪調(diào)整，由事業(yè)部直接升級為京喜事業(yè)群。

　　為了追趕社區(qū)團購業(yè)務短板，京東通過架構(gòu)調(diào)整以快速響應。它成立了單獨的社區(qū)團購事業(yè)部，整合了京東原有的社區(qū)團購業(yè)務。新成立的社區(qū)團購事業(yè)部、原京東零售集團大商超全渠道事業(yè)群旗下新通路事業(yè)部以及1號店業(yè)務均全部整合進京喜事業(yè)群。據(jù)媒體報道，京東內(nèi)部員工透露，該調(diào)整沒有發(fā)布任何內(nèi)部郵件，“只是開了一個面向集團的宣講會，主題則是‘挖人’”。與美團、拼多多類似，京東目前也在挖掘各部門精兵強將組建社區(qū)團購團隊，并由劉強東親自帶隊。

　　除此之外，8月，京東物流CEO王振輝通過全員信宣布，京東物流將進行使命愿景、組織架構(gòu)和品牌形象三大升級，以更年輕、更科技、更開放的形象開啟下一個征程。

　　王振輝表示，京東物流使命將升級為“技術驅(qū)動，引領全球高效流通和可持續(xù)發(fā)展”，愿景將升級為“成為全球最值得信賴的供應鏈基礎設施服務商”；組織架構(gòu)將升級為“夢想787”：即全國7大區(qū)域、8個前臺和7個中后臺；品牌形象將更新為“JDL”，其中JD即京東，是京東物流發(fā)展的根源和價值觀指引，L是Logistics（物流），也是Lead（引領）、Link（鏈接）、Less（簡潔）和Love（愛）。

　　12月10日，媒體報道，滴滴正式開啟新一輪架構(gòu)調(diào)整。其中，整合兩輪車、代駕、跑腿、貨運等業(yè)務成立城市運輸與服務事業(yè)群，任命付強擔任新事業(yè)群CEO兼事業(yè)群安委會主任，直接向程維匯報。

　　除了進攻性動作，通過組織架構(gòu)調(diào)整，大廠也正在求穩(wěn)。

　　12月11日，阿里淘寶天貓總裁蔣凡發(fā)出全員公開信，宣布已針對核心“電商業(yè)務”和阿里本地生活服務公司進行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。此次調(diào)整主要針對核心電商業(yè)務和本地生活多個高管職位作出調(diào)整。

圖片來源于無冕財經(jīng)

　　這兩次調(diào)整均由上述兩大業(yè)務的負責人（蔣凡和王磊）發(fā)布內(nèi)部信告知全員，而非阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇發(fā)布。這意味著，備受外界關注的蔣凡和王磊仍留在原位，均未發(fā)生調(diào)動。此次調(diào)整的重點是，天貓此前不同行業(yè)有不同負責人，現(xiàn)在統(tǒng)一歸楊光負責；搜索合并進產(chǎn)品，才加入阿里一年的湯興權(quán)責擴大；阿里媽媽原先歸蔣凡直接管理，現(xiàn)在歸劉博負責。淘系三員大將位置更為穩(wěn)固，分別是楊光、湯興、劉博。

　　本地生活公司組織架構(gòu)調(diào)整后，事業(yè)群和事業(yè)部調(diào)整后都有一號位，打法更會聚焦。此外，本年度阿里本地生活也將與支付寶有更強的聯(lián)合，利用流量變現(xiàn)。

　　阿里以善于調(diào)整組織架構(gòu)著稱，往往每年都要進行幾輪調(diào)整，今年，調(diào)整姍姍來遲，且只是局部布局；騰訊經(jīng)歷過2018年的大調(diào)整之后，再未有新的變動；百度雖然動作頻頻，但發(fā)力點依舊聚焦“AI+云”。相較之下，小米上市后一年內(nèi)調(diào)整了7次，12月，新成立三個互聯(lián)網(wǎng)一級部門；滴滴頻頻整合升級網(wǎng)約車、出租車、橙心優(yōu)選等；快手也在不斷調(diào)整中，直面自己的困難。

　　2、對抗熵增

　　熵增過程是一個自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程，對大廠而言，組織架構(gòu)調(diào)整是為對抗熵增。

　　一般來說，影響組織架構(gòu)的設置和調(diào)整的因素大都包括：企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展、發(fā)展階段、管控模式、組織規(guī)模、組織文化、外部環(huán)境等。

　　比如，2016年5月，小米進行了創(chuàng)辦以來最大規(guī)模的人事調(diào)整。那一年，小米手機銷量大幅下滑，全年出貨量大跌36%，甚至一度跌出全球前五，狂飆突進后，小米暴露出諸多問題。

　　為重振小米，雷軍將原先負責研發(fā)和供應鏈的周光平調(diào)離，親自負責研發(fā)和供應鏈，渠道方面則由林斌大規(guī)模開展線下店，發(fā)力印度市場。經(jīng)歷一年蟄伏，小米觸底反彈。2017年7月，雷軍在公開信中稱二季度手機單季出貨量為2316萬臺，創(chuàng)下歷史最高紀錄，2017年小米又接連發(fā)布了小米6、MIX2等產(chǎn)品。

　　自此，小米經(jīng)常就持續(xù)進行組織架構(gòu)和人員的調(diào)整，上市后的一年內(nèi)進行了7次調(diào)整，在2020年的第三季度，時隔4年重回全球手機出貨量第三。

　　雷軍在接受媒體采訪時曾表示，早期的小米有點像游擊隊或者特戰(zhàn)隊，但今天（2018年）小米營收過千億、員工近兩萬，就必須要從‘游擊隊’變成正規(guī)軍、集團軍。未來團隊還會繼續(xù)擴大，建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，“這事關企業(yè)的生死存亡”。

　　快手也正在加快變革以避免增長降速。

　　今年5月，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整，主要涉及商業(yè)化、運營、產(chǎn)品等多個核心部門。具體組織架構(gòu)調(diào)整為：原運營負責人馬宏彬?qū)⑴c原商業(yè)化負責人嚴強調(diào)換崗位；原產(chǎn)品負責人之一徐欣，將調(diào)任負責用戶體驗中心；原產(chǎn)品負責人之一王劍偉，將收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務匯報線，成為產(chǎn)品最高負責人。

　　對此，快手直言，組織架構(gòu)調(diào)整有多方面考量。目前行業(yè)競爭非常激烈，快手每個干部都需要有更加豐富和多元的業(yè)務經(jīng)驗；希望通過干部個人的經(jīng)驗積累，使得團隊之間的協(xié)作變得更加順暢；通過架構(gòu)調(diào)整，也能看到每個干部更多發(fā)展的可能性；希望加強干部團隊對于用戶價值和客戶價值的重視。

　　12月，快手進行了年內(nèi)的第二次調(diào)整，撤銷 2019 屆經(jīng)營管理委員會，并宣布新一屆的名單。可見，2020年的短視頻風口也正對快手內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行著考驗，如何在頻頻調(diào)整中找準定位，是快手接下來需要做的。

　　從小米和快手的例子來看，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果不進行變革，將會進入不協(xié)調(diào)的發(fā)展。雷軍曾說，組織架構(gòu)調(diào)整是一個漸進的過程，哪有一勞永逸、一步到位的組織調(diào)整。未來 2 年內(nèi)，小米肯定還會陸續(xù)進行一系列調(diào)整和優(yōu)化。

　　海爾張瑞敏曾提出“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

　　企業(yè)要變革加速的時代背景下，保持持續(xù)的競爭力，組織架構(gòu)的設置與調(diào)整要隨政治、經(jīng)濟、技術、行業(yè)、競爭對手等外部環(huán)境的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整除了滿足公司的戰(zhàn)略要求，還包括適應外界環(huán)境的變化。

　　以阿里為例，無論是在電商領域，還是本地生活領域，2020年都讓阿里感受到了新增的壓力。從今年電商行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢來看，雖然阿里系電商依然是國內(nèi)最大龍頭，可競爭對手拼多多、京東變陣，抖音和快手從側(cè)翼發(fā)動進攻，在本地生活服務領域，又繼續(xù)受到美團加深服務半徑的進攻。

　　除此之外，因反壟斷法及螞蟻上市延期影響，其輿論環(huán)境也大不比往年，特別是到年末，應對風險，對阿里可能是比創(chuàng)造新增長更重要的話題。

　　北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花表示，“今天我們的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，即使是阿里、騰訊、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都不得不調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。”陳春花認為，今天的企業(yè)組織一定是動態(tài)的，組織一定要變得越來越網(wǎng)絡化。

　　創(chuàng)業(yè)之初，往往追求針尖扎破天，進入成熟期，很多公司更追求橫向擴張，進入無限的游戲，這也是反壟斷提上議程的原因之一。

　　雖然受到疫情，以及中美關系影響，但短期的逆流，不會影響全球化的大趨勢。大廠依然在為國際業(yè)務積極布局，另一方面，也是國內(nèi)賽道擁擠，希望能享受海外增長的紅利。今年年初，京東全球售和京東國際物流合并，成立歐美業(yè)務部，之后歐美業(yè)務部又與東南亞業(yè)務部合并，成立了京東業(yè)務部。

　　全面負責國際業(yè)務部負責人的閆小兵2012年加入京東，2018年初的架構(gòu)調(diào)整中，閆小兵出任3C電子及消費品零售事業(yè)群總裁，同時兼任京東集團高級副總裁。后在年中大調(diào)整中，其他兩大事業(yè)群總裁王笑松和胡勝利紛紛被調(diào)整，而閆小兵依然受到重用。

　　根據(jù)員工透露，在國際業(yè)務調(diào)整后，京東的國際業(yè)務分成了跨境、商物流和本地站三個團隊，三個團隊均向閆小兵匯報。

　　今年對國際業(yè)務的調(diào)整，加上閆小兵擔任京東國際業(yè)務部負責人，可見京東已經(jīng)對國際業(yè)務展開新一輪布局。

　　除此之外，今年3月，字節(jié)跳動組織變動，張利東擔任字節(jié)跳動（中國）董事長，作為中國職能總負責人，抖音CEO張楠將擔任字節(jié)跳動（中國）CEO，作為中國業(yè)務總負責人兩人向張一鳴匯報。而張一鳴則領導公司全球戰(zhàn)略和發(fā)展，更專注于長期重大課題的探索和戰(zhàn)略思考，包括全球化企業(yè)管理研究，企業(yè)社會責任，以及教育等新業(yè)務方向。

　　此外，今年7月，報道稱，有消息人士向其透露，字節(jié)跳動目前有意在海外設立一個新總部或者建立一個獨立領導的TikTok管理委員會。

　　今年，社區(qū)團購是最熱的賽道之一，拼多多、滴滴、美團、阿里等火藥味十足，也向此方向排兵布陣。

　　除了前文寫到的劉強東親自下場帶隊打社區(qū)團購一仗，滴滴在9月下旬，也推出了橙心優(yōu)選。在人員調(diào)整中，滴滴多次將網(wǎng)約車精銳部隊調(diào)至橙心優(yōu)選項目，可見滴滴對于這一新業(yè)務的重視程度，此前程維曾表示對橙心優(yōu)選的投入不設上限，“全力拿下市場第一名”。

　　在新一輪組織變革中，流行的中臺模式，正面臨全新挑戰(zhàn)。

　　縱向來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭這幾年組織調(diào)整都逐步圍繞打造前臺、中臺和后臺的管控模式。前臺重在圍繞客戶和需求整合資源，快速響應和滿足客戶需求，為客戶持續(xù)創(chuàng)造和提升價值；中臺為前臺業(yè)務運營和創(chuàng)新提供通用專業(yè)能力共享平臺，實現(xiàn)專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；后臺為整個公司提供基礎管理、職能服務支持、和風險管控等，旨在實現(xiàn)專業(yè)化支持與服務的能力。

　　中臺為阿里最先提出，如今此趨勢似乎正在發(fā)生改變。

　　2015年，張勇推出“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略。最初希望打造統(tǒng)一技術架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、數(shù)據(jù)共享平臺、安全體系等等。把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業(yè)務形態(tài)。之后，在2018年，成為了百度、美團、京東、滴滴等大廠相繼使用的戰(zhàn)略。

　　不過，近期有消息傳出張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章表示，他對目前阿里的中臺并不滿意，認為現(xiàn)在阿里的業(yè)務發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

　　阿里的一位中臺架構(gòu)師透露，“現(xiàn)在是要求我們把最抽象的部分留在中臺，這樣中臺就剩下很薄的一層，通過這幾年沉淀下來的通用能力來提高效率，可以大大減少人力，釋放出來的人去前臺做個性化的改造。”

　　那么，中臺過后，下一個“中臺戰(zhàn)略”在哪里？