來源：紅杉匯

2020年的疫情給許多企業的經營管理帶來了挑戰，精簡人員成為應對危機的重要舉措之一。但管理者往往對這一舉措非常猶豫，擔心會因此打擊士氣。網飛CEO里德·哈斯廷斯卻給出了不一樣的觀點——精簡人員能夠提高“人才密度”，營造更積極的工作氛圍。

今天的文章中里德·哈斯廷斯講述了網飛在經歷危機時的應對方法，以及從中總結出的管理經驗。本文的內容來自他與歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶合著的新書《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》，書中開創性地利用內外部交叉視角，揭示了網飛實現成功轉型和強勢增長背后的管理法則——人才重于流程、創新高于效率、自由多于管控。

以下是書中的精彩摘錄。

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不拘一格：

網飛的自由與責任工作法

里德·哈斯廷斯&艾琳·邁耶/ 著

中信出版集團 2020年12月

危機帶來的啟示

2001 年春，突然爆發的經濟危機來勢洶洶。互聯網經濟的第一個泡沫破裂了，大量的互聯網公司破產倒閉，所有的風投公司也停止了投資。我們一下子變得捉襟見肘，甚至難以維持公司的正常運轉，盈利更是遙不可及。辦公室里人人垂頭喪氣，士氣日漸消沉。我們也因此不得不決定裁去三分之一的員工。

我與馬克以及帕蒂·麥科德（Patty McCord）一起考量了每個員工對于公司的價值。我們把所有員工分為兩組：繼續雇用表現更為優異的 80 名員工，而其余 40 名相對遜色的員工將不得不離職。毫無疑問，具有非凡的創造力、工作出色，且與他人合作良好的員工是留下來的最佳人選。

但現在的問題是，許多人都只是在某一方面表現得很好：一些人與同事相處極好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人則是工作狂，但缺乏判斷力，需要有人引導；同時還存在一小部分人，他們天資卓越，行動力也很強，但是牢騷不斷，也很容易產生悲觀情緒。他們中大部分人必須離開，但決定讓哪些人離開真不是一件容易的事情。

在裁員的前幾天，我的妻子注意到我格外緊張，事實也的確如此。我擔心公司的士氣會因此一落千丈。我敢斷言，一些員工離開之后，留下的人會因為朋友、同事的離開而對公司產生質疑，會認為公司對員工不管不顧。這一點勢必讓所有人心生不滿。更糟糕的是，留下來的人還必須完成離職者交接的工作，增加的工作量也會使他們倍感痛苦。現在資金已經很緊張了，士氣再持續低迷下去，我們還能撐得住嗎？

然而，接下來的幾周，不知道是出于什么原因，公司的氛圍突然來了一個很大的轉變。雖然我們公司靠著削減成本才得以生存，有三分之一的員工剛剛被迫離開，但剩下的員工卻個個充滿激情與活力，還頗有創意和想法。

幾個月之后便到了年末。那年圣誕節，DVD 播放機很受歡迎。到了 2002 年初，我們的 DVD 郵寄訂閱業務再次迅速增長。突然間，我們的工作量大大增加，但我們的員工卻比以前少了 1/3。讓我萬萬沒想到的是，這 80 名員工以前所未有的高漲情緒，圓滿地完成了所有的工作。他們工作時間延長了，但所有人都激情滿滿。

當然，激動的不僅僅是員工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段時間，我每天都開車接帕蒂一同上班。每次我把車停在她家門口的時候，她都會笑著跳上車，一個勁兒地問我：“里德，這究竟是怎么回事？這是著魔了嗎，跟談戀愛一樣，還是有什么搞不懂的化學玩意兒？不會一陣風就過去了吧？”

帕蒂一語中的。我們都感覺現在整個公司的員工都瘋狂地熱愛自己的工作。

我并不想裁員。幸運的是，從那之后，我們再沒有必要做大規模裁員這類事情了。也就是在 2001 年那次裁員之后，我對員工積極性和責任心的理解有了徹底的改變，這就是我的“通往大馬士革之路”。我對一個組織機構中所謂的“人才密度”也有了新的認識。正是我們的這些經驗和教訓引領著網飛走向成功。

在我向讀者介紹我們的這些經驗教訓之前，我想我應該適當地介紹一下帕蒂，因為在網飛過去十多年的發展中，她扮演了舉足輕重的角色。我第一次見到帕蒂是在純軟件公司。那是 1994 年，帕蒂突然打電話到辦公室，請求跟首席執行官談一談。

在會談的前半段，我壓根兒不明白帕蒂在說些什么。我讓她告訴我她在人力資源管理方面的理念，她回答說：“我認為，個人對企業的貢獻與個人的追求不能混為一談。我負責人力資源的管理，而您是首席執行官，我希望能夠與您合作，一起提升我們領導層的情商，提升員工的參與度。”聽她說完，我感覺一頭霧水，仿佛自己年幼無知，毫無經驗。

我說：“你們做人力資源的就是這樣講話的嗎？我一個字也聽不懂。”

“如果你還想跟我們一起工作的話，就別再說這些東西了。”帕蒂直接跟我說，她覺得自己受到了侮辱。她能明確地告訴我她對我的真實看法，這讓我很是欣賞，所以我給了她這份工作。也就是從那以后，我們開啟了這段純粹而持久的友誼，即使在她離開網飛之后，這份友誼也一直保持著。

我們能成為摯友，在一定程度上可能正因為我們是不同類型的人：我是搞數學和軟件出身的，而她是人類行為專家，還很會講故事。在對待團隊的問題上，我看到的是將人員和討論聯系在一起的數字以及運算法則，而她看到的則是我看不見的情感與微妙的人際反應。

2001 年裁員后，我和帕蒂四處奔走，試圖弄清楚我們的工作氛圍為什么會飛速好轉，以及我們怎樣才能將這種積極的正能量保持下去。我們逐漸意識到，在這些進步的背后，正是帕蒂所說的“人才密度”的急劇提高。

優秀員工彼此激勵共同成長

每位員工都有一定的才干。在我們最初的 120 名員工之中，一些員工表現非常突出，另一些員工也相當不錯。總體而言，我們的員工隊伍中人才濟濟。裁員后，我們只剩下 80 名最能干的員工。員工總數少了，但人才的比例更高了。這就是我們“人才密度”提高的原因。

我們得知，在一個真正人才濟濟的公司，每個人都會努力工作。工作效率高的人，在整體人才密度高的環境中，也能得到更好的發展。我們的員工都在相互學習，團隊也在高效運作。這既增加了個人的積極性和滿意度，也使整個公司的工作效率更高。我們發現，周圍全是優秀人才的環境，能夠讓你的工作上到一個新的臺階。

最重要的是，與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。今天，公司擁有 7000 名員工，但和當時只有 80 名員工一樣，我依然有這樣的感受。事后看來，一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。如果你有五名優秀員工和兩名表現欠佳的員工，這兩名表現欠佳的員工會造成如下后果：

? 消耗管理者的精力，使他們沒有時間把精力放在優秀員工身上；

?團隊討論的質量得不到保證，拉低團隊整體水平；

?強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下；

?排擠其他追求卓越的員工；

?向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。

對于優秀員工而言，好的工作環境并不意味著一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。如果每一名員工都很優秀，他們就會相互學習、相互激勵，工作表現也會迅速得到提升。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）