來源：紅杉匯

近年來，國內企業服務市場進入上升期，2020年的疫情更是加速了企業數字化轉型的進程，To B企業的抗風險性和價值得以凸顯。然而，上升期的發展紅利下中國SaaS的增長之路仍然存在挑戰。怎樣彌合國內SaaS體系與國外的差距？在國內獨特的發展環境中，To B企業如何實現快速增長？

2020紅杉資本中國基金投資組合CEO峰會的圓桌論壇上，探跡科技CEO黎展、商越科技CEO苗峰、易快報CEO馬春荃、喔趣科技CEO儲峰、微盛·企微管家CEO楊明，結合企業自身發展的經驗與教訓，一起來為大家談一談，中國SaaS的快速增長之路。

黎展

探跡科技CEO

苗峰

商越科技CEO

馬春荃

易快報CEO

儲峰

喔趣科技CEO

楊明

微盛·企微管家 CEO

Q

國內SaaS的體系與國外相比較，從業務發展和市場需求角度來看，有怎樣的異同？

黎展：探跡科技是一家通過數據和算法來解決銷售核心難題的SaaS公司，主要幫助國內To B企業，解決從線索挖掘、商機觸達、客戶管理、到成單分析過程中遇到的難題，為他們提供全流程的智能銷售SaaS服務。我們會通過數據和算法，提升每個銷售環節的效率，最終提升人效與業績。

在銷售SaaS這個領域，國內和美國情況非常不一樣，我們要根據國情打造對應的產品，不能完全參照美國公司。市場也證明了，完全照搬美國模式不可行。

銷售SaaS主要面向兩類人群，企業主和銷售人員。首先，我們調研發現國內的企業主，80%更優先關注獲客賺錢，而不是精細化管理，因為中國市場太大了。所以，探跡從企業主需求出發，優先幫助他們去獲客，然后再去解決怎么管理的難題。市場也證明，這樣的路徑更符合中國企業主。

其次是要讓銷售人員愛用。面對國內的銷售人員、銷售主管，如果給他們提供一套很復雜的CRM客戶管理系統，他們也沒辦法很好使用起來。實際上，像阿里、百度這樣的大型TO B公司，他們的管理流程不是很復雜的，核心是系統上沉淀了十幾年的數據線索，他們的銷售人員每天愛用，可以幫助他們賺到錢。所以面對國內的銷售人員，與其為他們提供一套很復雜的系統，倒不如讓他們真正從內心的期待出發。

苗峰：商越專注于大型企業采購數字化，主要做非生產采購的SaaS。商越給客戶提供的價值，就是讓核心企業和供應商的交易實時在線。

我在創業的時候一直思考中國的SaaS和美國的差異。國內企業成長過程中，此前大多專注于獲得銷售訂單，但這給內部管理帶來了不標準化的問題，也造成了當下中國企業市場的現狀。

我將SaaS分為三類：管理類、工具類和商業服務類。管理類SaaS，是把ERP從本地搬到云端；工具類SaaS，類似飛書、釘釘、企業微信，我非常看好工具類SaaS；第三類就是商業服務類SaaS，能夠解決業務問題，而不是管理視角。

我們再看從信息化到數字化，信息化時代企業做的ERP已經建立了內部的管理流程，而數字化是解決企業的業務問題、外部問題，比如易快報所關注的報銷場景，還有采購，都是穿透企業的外圍，所以我是比較看好中國做工具類和商業服務類的SaaS。但工具類SaaS創業公司挑戰很大，這個領域和美國非常不同，客戶需求差異很大。

另一差異在于商業模式，美國SaaS可以年付費千萬美金，或超百萬美金，但這在中國很難達到。國內的商業模式、技術架構都和美國完全不同，我堅信隨著數字化，中國本土一定能夠培養出有自己本土商業模式的一批SaaS企業。

馬春荃：易快報是一家企業電子化費控報銷的廠商。電子化報銷隨著電子發票的推廣和普及越來越普遍地走向了企業，因為如何去處理電子發票，從聚合、流轉、審批到歸檔，是企業主、創業者團隊里面會遇到的麻煩事。所以易快報的核心理念就是在報銷上幫企業省錢、幫員工省事，節省無效浪費的時間和成本。

中美差距有一點非常特殊。我們都知道，軟件要靠標準化，如果說個性化特別多的情況下，軟件就失去了邊界效應。和美國相比，中國該領域最大的問題是缺乏標準化，中國企業的管理模式、運行方式，還是在中早期，還是在向規模要效益，沒有進入到向標準要效益的階段。

標準化是一個難題，但是解決標準化，一是找到標準，另外就是叫“微分”，把這個市場微分成一定基礎的時候，才能達到標準。找到市場很重要，但是一定要建立標準。

儲峰：喔趣科技主要聚焦在勞動力管理，針對零售、餐飲、物業、物流公司，幫企業做勞動力預測，做高效勞動力安排，同時提供外部柔性的勞動力供應鏈，幫企業提供從數字化預測，到自動化安排，再到供應鏈改造，通過我們產品和服務改善企業工時的需求，改善企業的人力成本結構。

其實，中美的底層邏輯是一樣的，找痛點的邏輯是一樣的，但美國公司的痛點和中國公司的痛點很不相同。我們得找到中國公司的痛點。

美國很多HR SaaS，比如Workday和ADP，都做到五百億美金或者更高市值，但是中國目前仍沒有，不過未來會有，只是痛點不一樣。

以Workday為例，它幫美國企業管理合規性，因為美國每個州的勞動法律法規不同，保險法案也很復雜，所以企業會購買軟件做合規性管理。但這在中國并不適用。喔趣科技解決的痛點，是幫企業節省成本。省錢就是痛點，從這個痛點切入后，再橫向、縱向做深，幫企業做省力的事情，幫它提升效率。

第二個也是標準化，美國和歐洲很多企業，經歷了粗放式發展，到職業經理人，到工具化管理。企業的管理本身是標準化的，再加上軟件是標準化的，標準化疊加標準化，一方面企業享受到價值，另一方面軟件公司也得以快速發展。國內企業的確還沒有到標準化階段，企業需要的是，我買你的軟件能解決問題。

所以，喔趣探索出來了國內獨有的“軟件+服務”的方式，用軟件讓企業內部能力數字化，用服務給你答案，解決你想解決的問題。我相信中國企業再過三年、五年或者更長時間，一定也會越來越標準化，管理越來越接近歐美水平，那個時候國內的SaaS軟件或許會有一個新發展路徑。

楊明：微盛圍繞企業微信做了一個SCM，叫作企微管家。核心功能和眼下較熱的私域流量相關，產品就是把線上、線下粉絲、好友、潛在客戶加到企業微信，成為用戶資產，之后裂變增加更多好友和客戶。

我們屬于SCM行業，是一個互動性、及時性、社交性很強的行業。可能中國和美國最大的區別在這個行業，中國有12億人使用微信，工作和生活都是在微信。國外區分比較明顯，工作、客戶關系維護還是通過郵件、電話，很難想象通過臉書隨時聊工作。

Q

在國內獨特企業服務發展環境中，To B企業如何實現快速增長？

黎展：探跡前三四年發展很耐心在打磨產品。因為在當時中國銷售SaaS還沒有標準，這是特別痛苦的。但這也逼著我們思考，能不能先把產品整個流程打深打透，而不是急著大規模推廣，先找到用戶核心訴求點，再基于訴求打通打透。

我們把產品打磨成一款能夠高效助力中國中小企業發展、使其業績快速增長的工具，從獲客、觸達，到管理、分析，對整個銷售流程進行覆蓋，之后才開始進行大規模的推廣。今年的推廣也是基于前兩年業務模式上的摸索去開展的。計算完LTV/CAC之后，我們能夠發現哪個路徑是最優的，到底業務模式的最優路徑是什么？成功最優路徑是什么？找到這個內核之后，才基于這個核心，快速推廣出去。今年，我們快速在全國去推廣產品，這也是我們基于前兩年的努力和摸索，探討出了規?；鲩L的方式。

苗峰：這個問題首先要清楚為誰服務、為誰創造價值，這是根本。商越自創立第一天就確定了從大客戶出發，我們簽的每個客戶，都是中國老百姓知道的客戶，這是我們的客戶定位。

為什么從頭部開始簽單？首先，頭部客戶的管理具有先進性，對我們打造產品有幫助。第二點是，頭部客戶的品牌效應有利于我們的口碑傳播。

從未來成長看，我們發現一個巨大趨勢，就是SAP離整個中國的創新越來越遠，商越目前簽約的客戶群體，90%是SAP的客戶群。商越未來的成長，是基于產品的朋友圈，是靠整個服務于大客戶的所有生態伙伴。

馬春荃：易快報的增長來源幾點，第一點選方向。還是標準化，我們相信在電子發票的普及這個基礎向上發展時有一個非常平坦的空間。所以今年電票全面普及、專票的電子化，其實給我們助力非常多。選擇往往比努力重要。

第二點，我們在做產品時，切中的一個空間，就是做中型企業，這是我們的空間點。兩百到兩千人的中型企業，是我們核心客戶群，他們的需求相對比較標準，是可復制的。

第三點，選擇做渠道化經營，因為它足夠標準，足夠規模，所以適合做渠道。

儲峰：喔趣在過去6年的方式是聚焦解決一個問題。想做SaaS的企業，都在追求標準化，希望一套標準產品可以服務很多企業，但對于企業來說，他們又希望買到個性化的服務，二者之間其實是矛盾的。我們就想，如果能解決這個問題，應當可以實現快速規模化的增長。

我們所采取的方式，是產品、技術兩手抓；從行業細分和聚焦來說，我們只聚焦零售、餐飲這類型的企業，他們的共通性比較強。當你經過足夠多場景積累之后，產品底層能力就會非常強，就可以用非常低的成本，非?？斓乃俣龋浅８叩臉藴剩ソ桓对絹碓蕉嗟目蛻?。某種程度上，就實現了SaaS企業自己希望的標準化，與客戶希望的個性化之間的結合。實現結合之后，我們在第五年時，迎來了公司比較好的歷史增長。

楊明：關于增長我們感受最深的，第一點，就是一個大的背景。具體到我們這個行業，去年企業微信3.0版本的發布，打通了個人微信朋友圈。我印象很深刻，去年企業微信3.0發布會，現場還沒有結束，我們就接到了數個經銷商、客戶打來的電話。當然疫情后，企業微信能力進一步開放,也讓越來越多企業使用，也使得我們自身有了很快的發展。

第二，我們作為第三方的ISV，其實就能帶去大的開放接口上做一些延伸，并且商家應用市場，獲取流量和渠道的協同，這是我們第二個核心增長點。

第三，和紅杉的合作，也是給我們帶來很大的一個增長機會，因為被紅杉投資感覺就像被打了一個行業領先的烙印。

Q

大家在得出這些感悟過程中，都有過哪些坑？

黎展：做SaaS這條路，還是遇到蠻多挑戰的。對探跡來說，最大的挑戰在2017年。我們在2016年成立的時候，先幫很多大公司做解決方案。這個過程中，學到非常多大公司的經驗。2017年年中，我們發現一個很大的問題，如果單純幫大企業做定制解決方案業務，增長非常緩慢，非常耗人、耗時、耗力。當時陷入非常大的困惑：我們是否有必要走出重要一步，從定制化走向標準化。

經過討論，我們堅定了應該往SaaS方向走，把大客戶沉淀出來，轉向SaaS，滿足中國更多企業的需求。

苗峰：每天都會面臨挑戰，比如坐飛機的時候關機，兩小時一下飛機，就會擔心很多客戶上線問題，客戶需求問題。我創業快兩年，感悟SaaS是門檻極高的行業。因為它是用一套產品一套數據庫解決這么多客戶需求。例如商越服務的某汽車客戶，不光解決企業的采購問題，而是要讓幾千家供應商在線。這個對技術架構和整個產品的抽象的挑戰是極大的。

我們遇到最大的坑，就是有時候發展太快了，打造產品和簽約客戶的節奏必須要平衡好。比如你之前的客戶還沒有做好，新客戶需求來了，邊打造產品、邊交付客戶的過程是極痛苦的。

這條路很艱難，需要兩到三年時間，產品能出來，打造樣板客戶應該沒有問題。同時，這個過程也是根據中國市場，成就下一批中國偉大的企業，因為美國沒有個性化，我們要死磕，怎么解決個性化問題，解決不同行業的問題。我相信，也只有中國SaaS公司才有機會解決這個問題。我們一旦突破了，市場機會會非常大。

馬春荃：我們遇到的坑，主要在組織和人才上面，組織和人才上面和業務發生交織的時候，有時沒有提早警醒，過程中敏感度不夠，應當提前儲備人才。

比如今年疫情，我們整個二、三、四月份招聘節很淡，而大企業里的人才，尤其優質人才會相對保守，導致我們招聘節奏都在6月份之后展開，人才進來以后，再有一個成熟的周期，業績就會受到影響。

我們實際在構建人才梯隊和組織梯隊的時候，經常會說忙于做業務，但是疏于網羅人才。

儲峰：我們剛才講，為什么快速增長，以及說這個犯過的錯、踩過的坑都在同一個地方。我們大概17、18年的時候，當時做了很多大客戶。這些大客戶其實不是我核心的零售或者餐飲行業的，可能是制造業或者國央企，還有一些是跨國的企業，這些客戶的客單價非常高，可能有的客戶兩三百萬，小一點的客戶百來萬。做的時候你會覺得很有自豪感，很有成就感。但其實回頭看，形成不了任何規模優勢。

現在回頭看應當再克制一些，因為做那些跨國公司，對規?；桓?，對產品能力積累其實沒有任何幫助，這是我們的經驗和教訓。

楊明：我們無論是產品、技術還是人才組織、基金，踩了很多坑，對我們來說最大的坑就是做SaaS這個行業，這是最大的坑，至今沒有出來。感受比較深的是，在做產品過程中，原來思考的是遇到一個頭部客戶，遇到一個客戶群體，如何用產品更豐富的功能，滿足他所有需求，這樣其實讓產品做得比較重，效率不夠高。

從我們角度來看，換一個思路，因為中國有三千萬以上的中小企業，只需要做最簡單最極致，滿足剛性需求的東西，把這個點打透，滿足盡量多的客戶需求。

Q

可預料的未來，團隊和人才上有什么建議？或者有什么經驗教訓可以分享的？

黎展：一個公司在不同階段做不同事情，不能操之過急。在早期，一個組織應該盡可能簡單，不要搞太多制度；到了中期，公司應該適當有些制度，再逐漸沉淀文化。到運營兩三年后，可能需要把整個組織體系變得更完善。

苗峰：首先任何事情都是看公司定位，我們服務整個中國大部分的企業采購，在這個定位中，商越團隊的構成和文化基因是三部分，第一部分是像四大的人才，比如來自IBM、德勤的人才；第二是軟件人才；第三個是來自大的互聯網公司的人才。同時公司的文化體系，也是這三部分，既能像傳統軟件一樣可以打大客戶，又有互聯網創新。任何團隊的組織能力，都是為了匹配戰略，能夠符合客戶。目前我們是在整個采購領域找最頂級人才。我自己的KPI，是每年要引進至少兩名高管，在某幾個領域里面，一定超過我的。

對整個管理層也一樣，讓每個人找更牛的人，彌補自己的缺點。任何一個公司的成功，等于戰略和組織能力，然后戰略這邊基本上思考清楚了，你的組織能力必須能夠接的住。商越極其重視人才的引進，極其重視組織能力的培養。

馬春荃：組織和人才優先是什么？優先是人才。尤其優先叫人物，領軍人物，他可以獨當一面。

第二是組織，尤其是To B企業。To B做得慢，就需要使命。我看《奈飛文化手冊》，奈飛沒有構建企業使命，為什么呢？因為它是娛樂業，相對短周期，但是做To B一做就得好多年，沒有使命堅持不下來，他是個人物，但是也需要等到那一天。

總結來看，人才建設要找領軍人物，組織建設優先打造可持續的使命。

儲峰：我自己的體會，第一，在To B公司前五年，沒有必要刻意追求極致的組織力。這個階段創新意識和自由思想更重要，因為很多東西沒有定型，需要很多人去突破的。

第二竭盡全力去增長。增長是最好的團建，是給團隊最好的鼓勵，當你的業務和產品快速增長的時候，很多問題迎刃而解。

楊明：感受最深的一點就是，擅于運用投資機構所提供的生態，從人才架構、高管核心團隊建設上，引入更多資源，獲得更多支持。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）