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　　文/王梓健  編輯/姚赟

　　來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）

　　剝離是榮耀的宿命，就算沒有芯片危機。

　　近日，關于華為計劃將榮耀手機業務整體打包出售的傳聞，正在逐漸清晰和具象，交易價格、收購方、收購后的組織架構等逐一曝出。至于出售的原因，外界大多歸結為——缺芯。

　　確實，愈發惡劣的海外環境，讓時間成為華為的奢飾品。“實體清單”影響下，榮耀系列全球出貨量從2019年第一季度的二分之一（占華為出貨總量）下降到2020年第三季度的四分之一。隨著三星、蘋果、小米新機型的推出，華為的手機市場被進一步侵蝕。此外，在5G核心業務，華為接連遭到來自美、英等國封禁。接連失地之下，華為不得不在醫療器械、汽車等未知之地尋求擴張。

　　在此背景下，再來看這一傳聞，可信度更高了幾分，甚至有媒體將其定性為“板上釘釘”。確實，對華為來說，剝離本就帶有獨立屬性的榮耀，是一個不錯的選擇。而這一在外界看來是被迫的選擇，從組織架構來看，似乎早有預判。

　　華為內部，一直存在組織架構博弈。

　　在最近兩年的演講中，任正非曾對專委會建設、專家隊伍變革、采購體系、權力體系等多個架構相關內容提出改良方案，通過了合同審結試點代表處作戰指揮權、部門精簡等制度，這是華為組織架構改革的一大里程碑。在逆全球化浪潮的威脅下，這些看似舊事重提的改革方案正在加速落地。

　　一個矛盾的現象是，在華為心聲論壇，關于部門協調效率低、組織官僚化等弊病的批判一直沒有斷過，分權改革、專家當政等多個項目在如今依然處于試點階段。

　　一個被任正非在演講中反復強調的原因是，一旦改革推動過快，行為變形、部門建設不完善等問題讓改革起到反作用，在多方利益相互耦合的情況下，在博弈中推進，是華為組織架構改革的常態。

　　華為成系統的組織架構變革始于20年前，據公司內部文件披露，任正非曾在組織架構變革投入大量咨詢和優質資源，包括IPD在內的多次成功變革成果構成了華為組織架構的基石。

　　緩慢，往往意味著穩定。

　　建設更堅固的船骨，是華為組織架構在被迫出海探險中被賦予的期望，進展緩慢的架構改革正在被新擴張戰略倒逼推進。在快與慢，激進與妥協中尋找平衡，是華為換骨的時代難題。

　　本文以“榮耀手機從華為剝離”為切點，將討論3個關于組織架構的問題：

　　1.大企業病就像百慕大，不少優質企業在變大后陷入其中，難以變強，華為也遇到過此類問題，那它是如何治療大企業病的？

　　2.美國對華為“禁令”升級，華為面臨專利和供應鏈雙重封鎖時，華為要如何重新組合自己的力量，去突破封鎖和限制？落在組織架構上，又是如何體現的？

　　3.分權，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的呼喚中，充斥著哪些阻礙，又該如何落地？

　　本文略長，約8600字，以企業組織架構中常見的3個問題為切入，試著了解榮耀出售背后的底層邏輯以及華為解決問題的決策思路。

　　1

　　簡單與復雜的博弈

　　引語 

　　大企業病，是企業國際化道路上的攔路虎，其本質是機構臃腫、管理過度帶來的商業效率下降。華為的大企業病成因是什么；大企業病在華為內部有什么體現；華為在推動部門精簡過程中遇到了哪些阻礙？

　　盒飯財經將在本章梳理華為組織架構升維和降維的歷史，研究任正非的“治病”策略。

　　多年前，華為內部員工之間流傳著一份生存守則，到了如今依然被奉為圭臬。其中兩條包括：

　　“能推：華為叫PUSH，壓力要傳遞，工作也要傳遞。說白了就是推工作，矩陣式的管理，帶來的最大問題就是，啥都能跟你沾邊，但是啥你也做不了。

　　能寫：能總結是混華為的重要前提，PPT是成功的必殺技，想必各位在華大都領教了班主任老師出神入化的PPT技巧，一會唱歌，一會視頻，一會來首感人肺腑的詩，一會彈出個歷史老照片......”

　　這是華為內部員工的一次自我批判，揭示出華為組織架構變革中的沉疴。

　　自1999年華為成立變革委員會之后，華為在不斷更新著組織架構。從創業之初的直線職能制到事業部制，之后演變為混合矩陣結構再到全球矩陣結構，最后發展成如今的模塊化矩陣結構。

圖源：華為2018總裁辦電子郵件

　　以俯視的視角，疊床架屋般的組織架構能夠使華為實現管理精細化，讓企業在擴張中不會失控，但復雜的組織架構也會帶來管理過度、架構臃腫等弊病。另一方面，在組織架構改革推進過程中，也會遇到行為變形、利益沖突等問題，這些問題的解決又會訴諸管理。

　　彼得德魯克曾說過，一切對內管理都是成本，但在華為看來，管理體系的唯一目的應該是多打糧食。看似矛盾兩個命題將指向一個可能：簡單的組織架構難以滿足華為新業務拓展的需求，過于復雜的組織架構會讓華為患上大企業病，動態平衡是它的最優解。

　　事實上，簡單和復雜的博弈，貫穿了華為組織架構變革的全流程。它當前的組織架構就是多年來博弈和妥協的結果。

圖源：華為《2019年年度報告》

　　據2020年3月31日華為發布的《2019年年度報告》顯示，華為當前組織架構分為三大部分，其中，集團職能平臺聚焦于業務支撐，為一線團隊提供資源與協助；一線業務BG具有較大的自主權，面向不同項目或對象，對相關業務指標負責，在需要時可以橫向尋求職能部門的幫助；消費者BG主要從事于消費者終端產品，包括手機、平板、手環、消費者云服務等業務，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。

　　與此同時，華為在組織架構的最新調整中，將Cloud&AI列為繼運營商BG、企業BG、消費者BG之外，華為的第四大BG。此前，“Cloud&AI產品與服務”和“智能汽車解決方案”在華為組織架構中屬于BU部門，但層級與BG并列，同屬華為的一級部門。

　　升維，是華為前20年組織架構變革的主要邏輯，也是華為全球化戰略帶來的必然結果。

　　20世紀初，通訊基礎設施全球大發展的產業紅利是華為崛起的注腳，同時也讓華為的組織架構面臨第一次考驗。

　　彼時，華為成立了專門的國際機構市場拓展部進行全球市場的初步探索，據公開資料顯示，截止到1988年底，華為員工數超過8000名，銷售額突破89億元。業務量的井噴和規模的快速擴張讓華為的組織架構不堪重負。

　　在此之前，華為一直沿用直線型組織架構。這是簡單組織架構的一種，多見于初創型企業，就華為而言，公司領導權完全集中在任正非手中，由任正非親自領導權力中心——綜合辦公室，其下設中研總部，市場總部，制造部，財經系統，行政管理部五大系統。

資料來源：《組織行為學》；制圖：盒飯財經

　　直線型組織架構具有快速，有彈性，維持成本低的特點，和華為當時的追隨戰略和低成本戰略相契合，但這個正式化程度低而高度集權的簡單架構模式也讓華為內外交困。

　　據任正非2019年回憶，在華為成立前十年，他總是飛到各地區聽取匯報，聽客戶一點點改進的要求，聽研發人員幾乎“亂成一團”的研發方向，財務知識的缺乏也導致華為難以處理好財務之間的關系。隨著華為全球業務、員工數量的不斷增多，任正非不得不放權給各地的“游擊小分隊”，以至于一度被稱為甩手掌柜。

　　低標準化和高擴張速度，是華為當時的主要矛盾。其結果是，研發效率和商業效率的降低。有數據顯示，華為的毛利率從1997年的45%下降到1999年的39%，其產品研發周期也遠遠落后于思科等競爭對手。

　　1998年，IPD變革后，“華為基本法”明確提出了二維矩陣結構，這是結合功能與產品兩種部門化的方式，產生雙指揮官的結構。在這種結構下，每位員工有兩位上司，分別是功能部門和產品部門的管理者，這一結構讓華為跨入矩陣時代，解決了分派人才的效率問題，但也為此后的跨部門協調障礙埋下伏筆。

資料來源：國際會議；制圖：盒飯財經

　　在此后10年內，隨著華為“國內——發展中國家——歐洲國家”戰略布局的實施，其矩陣結構也由最初的二維矩陣發展為多維矩陣結構。

　　就結果層面而言，在組織戰略要求下，華為的組織架構正在日漸復雜；但從執行層面來看，復雜的組織架構牽一發而動全身，各部門員工利益相互耦合，其變革過程必定是一場持久戰。

　　華為組織架構臃腫的缺陷，從這次績效改革中可見一斑。

　　2014年2月25日，任正非在外派伙食補助匯報會上表示，將進行薪酬福利管理制度改革，其中提到，“公司現有的工資福利制度產生在公司低工資時代，現在我們的工資都那么高了，我們要逐步簡化福利管理”。在實施方面，任正非認為，第一步應該是部分高職級員工（按美國P50定位）要取消許多補助以及相應的浮動，除了戰爭補貼和艱苦補助可以保留外，其他都要取消。

　　這項提議一經公布，就遭到不少華為員工的實名反對，他的這句話也被員工在華為新生社區被反復引用和吐槽。

　　有內地員工表示，他們入職十幾年之后薪水不過4位數，有海外員工認為，在歐洲工作，拿著當地1/5的工資，飯費自己出一半，如果取消離家補助，會挫傷基層生力軍外派的積極性，同時，也有人吐槽華為班車、食堂等價格高昂。從評論來看，當時大多數人都難以理解任正非的決定。

　　2015年華為的財報顯示，2014年是華為的增長年，全球銷售收入達到2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。從宏觀上來看，任正非似乎沒有必要節衣縮食。

　　然而，從組織環境來看，隨著華為在海外的兼并重組、服務外包等活動的開展，以及其他國際通信企業成本的不斷降低，華為的相對成本優勢在逐漸消失，甚至在規模經營和技術研發上，華為在歐美等發達國家處于劣勢地位；另一方面，由于傳統通信設備市場幾乎飽和，華為在傳統市場的發展受到限制，再加上原材料中涉及的鋼材、電力成本上升，人民幣匯率提升，金融危機的沖擊，種種因素讓華為的增長勢頭面臨瓶頸。

　　在內部管理層面，由于華為擴張時期的“大肆分封”以及機關人員提級標準過低，華為內部出現了“職級膨脹”和“將軍”倒掛的問題，這一方面增加了工資成本的支出，另一方面也成為華為內部層級過多的原因之一。同時，隨著華為組織結構趨于復雜，華為正在面臨“冗官”的困境，這間接為腐敗和形式主義等不良風氣提供土壤。

　　因此，任正非的此次改革并非無的放矢，在他看來，華為需要首先取消高職級員工的大部分補助和福利，并從“福利主義”過渡為“獲取分享制”，以此來激活組織的戰斗力。

　　精簡部門，是任正非早在2009年就提出的概念，它正在逐漸取代“復雜”，成為華為組織架構的變革邏輯。

　　2019年1月21日，華為心聲社區發布了一份華為創始人任正非的講話內容，再次公開強調組織架構的精簡，他提到，華為現在最大的問題不是來自外部，而是內部的機構臃腫，人浮于事。“未來的華為應當是精干的，不像現在那么臃腫，管理層級那么復雜，這么多PPT，這么多會議，這么多無效勞動。”他表示，面對現實困境，未來還需要做一些組織的精簡。

　　在此后的講話中，任正非對“精簡”的重要性及具體執行政策進行闡述，2019年7月19日，任正非明確提出，機關要率先反對建立重復平臺和重復性勞動，具體措施包括，一級部門的干部部長每三個月述職一次，必須找到人浮于事的地方，這些重復平臺要強制性合并，否則就降等、降級、降職。被精簡的人員有兩條出路，一是組成“敢死隊”對新項目進行進攻，二是到內部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。

　　大組織理論表明，組織的價值體系是非線性的，即，如果組織內的人與組織中的資源、外部環境匹配的好，則會創造價值，否則，不僅不會創造價值，反而會削弱價值。其中產生正向收益的部分包括資源互補、資源能產生互相激發的效應等，產生負向收益的包括人與人之間相互的不協同，資源的冗余，由于維護協同所產生的其他損耗等。大組織的非線性價值體系說明不再是資源越多越好，不再是組織規模越大越好。（面向互聯網時代的組織架構、運行機制、運作模式研究，2019）

　　30年前，隨著國際業務的井噴，華為不得不讓組織架構和管理體系趨于復雜，但隨著其業務發展進入瓶頸，組織架構復雜化的帶來的邊際遞減效應逐漸明顯，這也和大組織理論中的描述相符。

　　如今，在簡單和復雜的反復博弈中，華為的變革方向重歸精簡，降維是華為新的平衡態，也將成為華為此后的架構變革主線之一。

　　2

　　第二次換骨：專家當家的前提

　　引語 

　　作為全國頂尖科技企業，華為為何在專業性上存在漏洞；早在10年前就提出的專家當家變革為何遲遲不能推行；華為的專家當家欠缺了哪些準備條件？

　　盒飯財經將在本章通過華為實踐案例的復盤，以及其內部關于專家隊伍建設的討論，研究華為專委會變革推進緩慢根本原因。

　　2020年10月10日，任正非在公司內部講話中表示，管理機制的落后正在抑制華為的進步，華為要由專家來當家，避免行政管理壟斷權力。專委會建設，是華為組織架構的近十年來的最新調整方向。專家要素不足的危害，曾在“馬電”事件中給華為當頭一棒。

　　2010年8月5日，時任華為董事長的孫亞芳收到了一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信。信中提到，在IPTV等項目的商用過程中，華為出現了多種問題，其中一條包括“缺乏合同中要求的優秀的專家資源”。

　　一線專業能力不足的問題，在項目啟動階段就有所體現。從2008年8月到2009年1月，華為連續更換三任PD（產品設計師），其原因大都是因為難以向客戶講清楚技術知識、不能講明白IMS怎么用等問題。

　　一般來說，項目初期是容易出問題的階段，在客戶的PD眼中，華為對接的PD至少需要具備“精通項目管理，懂產品技術方案，擅長溝通協調”三項能力，但這恰恰是華為一線所欠缺的。

　　與此同時，在IPTV項目進入正式商業運營之后，由于NGNMDF割接流程問題，當地每天出現了三四百個問題單，導致10%的終端用戶投訴馬電（業界標準是信息錯誤不高于3%）。華為端到端運營能力不足，網絡分析、網絡故障診斷手段不足的缺陷也在此時暴露出來。

　　2011年1月30日，一位員工在心聲社區復盤道，“資源向一線傾斜導致了研發資源的流失，也無法保證版本的質量。后端研發沒有話語權直接導致了虛假的‘被’承諾和版本質量的下降。”

　　一線和研發，一組本應同時出現詞匯的割裂，反映出當時華為一線團隊專業性的缺陷，此后，任正非曾在華為心聲論壇上掀起對該問題的專項討論。在大多員工來看，技術專家通常處于金字塔底層，無論在利益分配還是權力劃分上都不占優勢。甚至不少領導認為，對于技術專家的工作，找個新手讓技術老專家帶一段時間就可以完全勝任，出于優化成本考慮，他們更愿意用價格低廉的新員工替代老專家們。一線專家生存條件差，這是華為基因中存在的問題。

　　對此，任正非曾兩次在公司文件中對專家問題發表評論。2016年8月，華為對外公布071號文件（“華為到該炸掉研發金字塔的時候了”），主要集中于具體問題的揭露，包括“開發者多為低級別，只做開發的人不受尊重、沒有職業前途”、“一些架構師和專家基本不會開發，主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上”等，內容直指華為IT軟件產品質量低、開發效率低、產品交付時間長的根源。然而，到目前為止，華為有關專家隊伍的組織架構變革依然處于試點階段。

　　事實上，長期以來，專家處于金字塔底層的狀況已經深入華為權力分配、績效管理、文化氛圍等各個層面，在改革執行中，“專家如何識別”，“專家隊伍如何建設”，“專家在組織架構中應該被賦予什么樣的權力”等問題都不是一朝一夕能夠解決，在摸著石頭過河的情況下，專家隊伍的改革注定阻力重重。

　　以績效管理為例，華為的績效管理繼承了IBM的PBC系統，這是以人為參考系的評價體系，并且績效的結果將決定員工的一切回報。換句話說，如果一位程序員想要在績效上須超過別人，在代碼質量難以衡量的條件下，多做一些與代碼無關的事情就是其中的捷徑，久而久之，當所有人都這么做的時候，寫代碼的績效就差了，真正的代碼專家難有晉升的機會，產生劣幣驅逐良幣的現象。

　　而在專家識別層面，如何確保專家專業性同樣關鍵。“一位在位的外行被識別出來一般要3年，期間對組織和業務造成的影響顯而易見”，華為心聲論壇的一位員工分析道。也有員工認為，電信行業門檻過高，哪怕是真的專家，如果不像低職級員工一樣深入了解業務，也很難將紙上學來的理論知識熟練應用。

　　除此之外，在專家隊伍的建設中，論資排輩的問題也時有發生，這是任職的專家評委固化利益化的結果。層層壘土的上升通道，將對華為年輕人才的進入造成阻礙。

　　所以，如何提升專家地位是一門藝術，提升速度過慢，或是不改變專家的評價方式，那么“領導決策、專家打雜”的氛圍不會根本改變，出于生存需要，專家依然不敢提出不同意見，專家待遇的下降會影響整體創新能力。

　　提升速度過快，一旦專委會能力水平跟不上，偽專家當道，同樣會造成災難性后果。“一管就死，一放就亂”，是專家隊伍改革的真實寫照。

　　一個月前，任正非在專委會座談會上談及專家隊伍變革的方法論。其背景是，美國對華為“禁令”升級，華為面臨專利和供應鏈雙重封鎖。在講話中，任正非強調了專家當家和自主創新能力的重要性。這與5年一份公司文件（“華為：一年交3億美元專利費劃算”）中的倡導正好相反，“不要片面強調自主創新，要合理使用海外專利”。

　　高度不確定的外部環境正在倒逼華為提高自主創新能力，專家隊伍的組織架構調整已經迫在眉睫。

　　任正非認為，在權力劃分上，專委會將被賦予一定的人事權，在職級上未必低于行政主官，專家將掌握作戰中一定的專業決策權。在未來的一段時間內，專家隊伍的變革不會到市場推廣，而是會在產品線進行長時間的試點。

　　能夠看出，只有當專委會改革足夠成熟，才會寫入華為的骨骼，而在專家隊伍建設完成之前，這場變革在準備期間注定要經歷長時間的磨合和博弈。

　　3

　　分權：被制衡的指揮權

　　引語 

　　分權，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。為什么華為的分權改革不能快速推進；任正非為什么執意于將權利體系復雜化并相互制衡；他又是如何分配指揮權的？

　　盒飯財經將在本章通過梳理華為自2009年以來的分權措施，研究任正非分權的底層邏輯。

　　“長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這么多年，我們都不知道讓他們如何呼喚炮火。”2019年7月19日，面對分權改革的矛盾局面，任正非在松山湖邊發出喟嘆。

　　華為關于“呼喚炮火”的號召始于2008年，彼時，長時間的集權已經讓華為的架構臃腫不堪，機關擁有過多資源卻不了解前線，為了控制運營風險，不得不設置過多的流程控制點，“兵不知將，將不知兵”已經成為集權帶來的致命弱點。

　　在2009年的開年演講中，任正非復盤道“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。”也是在此次講話中，任正非提到了鐵三角架構，“鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式”，這構成了此后業務BG的雛形。

　　事實上，以俯視的視角，梳理華為自2009年以來的年報，可以發現，華為幾乎在每年都有關于分權措施的論述出現，但真正落實在組織結構或管理制度上的授權行為并不多見。

華為分權時間表，制圖：盒飯財經；資料來源：《華為年報》，十張圖看懂華為業務與組織架構

　　在華為的年報中，我們可以清楚的看出華為對于“呼喚炮火”的解讀（“管理權和指揮權分離”，“建立以項目為中心的團隊”）以及華為在分權改革的最新試點項目（合同審結試點代表處作戰指揮權，2019）。

　　2014年，任正非在“班長的戰爭”對華為的啟示和挑戰匯報會上分享了自己對分權的理解。任正非提出，決策權分為多種，針對于最后決策權，除了消費者業務之外，應該授權給區域，而BG更多關注資源建設、戰略建設、參加作戰，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點；解決方案的決策權授權給機關，機關的專家有解決方案決策權，但具體操作時應該要前線決策。

　　而在2019年運營商BG組織變革研討會的講話中，任正非提到，在試點中，作戰指揮權要下放給系統部，地區部負責區域性戰略的制定和組織實施，并承擔錯綜復雜的協調和服務的責任，擁有匯總的權力，可以在地區部成立聯合作戰中心協調各BG。

　　作戰權利的復雜化和相互制衡，是華為分權改革中的主題。這是部門建設與分權理論完成前的必須之策，也是無奈之舉。在長時間的試點中，華為想要摸索出一套關于如何用權的理論體系。

　　其實，早在改革之初，任正非就對于分權的難度和速度早有預料。在他看來，中國歷史上失敗的變革都因操之太急,展開面過大,過于僵化而失敗的。把握節奏，是華為分權改革中的關鍵。

　　事實同樣如此，華為多年來的改革實踐證明，基層組織建設是分權推行中難度最大的一環。以基層管理效率為例，矩陣式架構帶來的多頭管理現象，一直是華為管理層面的一大難題。在研發部門，各個角色在產品開發過程中有不同的想法和意見，讓開發人員無所適從，大幅增加了溝通成本。

　　有研究部門員工表示，華為復雜的管理結構對需要快速迭代的IT軟件開發也會帶來很大制約。由于組織復雜，中間層較多，各種各樣的任務從上面下來，落實的方法就是各種各樣的會議，所以現在很多研發員工的不少時間都被各種各樣的規劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用。當部門墻沒有徹底打通的情況下，分權將進一步降低部門間的協同效率。

　　此外，“集體作戰”也曾被任正非多次強調，就華為而言，一旦在分權過程中出現“層層承包”現象，前線所有權力將會集中到一個人身上，甚至產生出“個人英雄主義”的論調，這與任正非分權的初衷相悖。

　　2014年，任正非強調，區域首先用五年時間打通LTC，實現“五個一”、賬實相符，并且IT要實現落地。在2019年，任正非的表述是，在系統部的分權嘗試中，暫時讓代表處和系統部共同用權，探索用一、兩年的時間，成熟一個系統部就授權一個。

　　在組織和能力管理的相對不完善的情況下，部門建設和長期試點將成為華為分權的前提。

　　4

　　尾語

　　在《企業生命周期》理論中，結構臃腫、官僚化是任何企業在發展過程中都會遇到的問題。由于優質資源和外部咨詢力量的引入，這些大公司往往不缺乏洞察力，他們甚至可以更早的看到未來趨勢和自身問題，而他們衰落的原因大多因為內部利益格局復雜導致的行動緩慢，“知易行難”是他們的弱點所在。

　　如今，華為正值壯年，但早已出現了“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經讓華為先行一步，但在具體變革實施階段，這場換骨戰的真正考驗才剛剛開始。

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