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　　文/何加鹽

　　來源：何加鹽（ID：ihejiayan）

　　未來之門

　　時間倒推回10年前。

　　2010年11月11日，剛參加完騰訊成立12周年大會的馬化騰，意猶未盡。他回到辦公室，用兩個小時的時間，寫了一封信，發給所有員工。

　　這封信連同標點和落款，共計1020個字，在互聯網上數億萬億計的文字中，無異于滄海一粟。但是它對于騰訊的意義，卻不容小覷。

　　如同它的標題一樣，這封信的重要性在于：“打開未來之門”。

　　在此之前，QQ奠定的巨量用戶基礎，讓騰訊進入各行業（除了百度把持的搜索和阿里把持的電商），都更順利一些。

　　直到360拎著秘密制造的“核武器”，向著騰訊來了一次不惜同歸于盡的壯烈沖鋒，騰訊才猛然醒悟過來，開始思考另一條“共生共榮”的發展之路。

　　在《打開未來之門》中，馬化騰寫道：

　　如果沒有360的發難，我們不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟?；蛟S未來有一天，當我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。

　　……

　　過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們更多地想一想什么是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏……

　　……現在是我們結束這場紛爭，打開未來之門的時候。此刻我們站在另一個十二年的起點上。這一刻，也是我們抓住時機，完成一次蛻變的機會。

　　也許今天我還不能向大家斷言會有哪些變化，但我們將嘗試在騰訊未來的發展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平臺開放，關注產業鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

　　在這封信之后，開放和共享，成為了騰訊新的標簽。

　　天命

　　未來之門，其實在馬化騰寫信的三年之前，就已經打開。

　　開門的人，是喬布斯。2007年，他發布了第一代蘋果手機。

　　盡管這款手機還有諸多不完善的地方，在商業上也并未流行。但正是它，在未來緊閉的大門上，敲響了第一聲“knock knock”。

　　此后，隨著2010年iPhone 4的出現和3G網絡的普及，一個全新的移動互聯網時代，正式開啟。

　　對于我們這代人而言，作為一個整體，我們經歷的最大變化，莫過于移動互聯網的興起。

　　如果你對這句話有所懷疑，不妨回想一下，10年前你的典型一天是怎樣度過，而今天你的典型一天又是怎樣度過。可以說，沒有智能手機，沒有移動互聯網，我們今天的世界，完全會是兩個樣子。

　　馬化騰可能沒有想到，騰訊被迫而選擇的開放之路，竟然和移動互聯網的崛起如此嚴絲合縫地吻合在一起。

　　也許，這就是天命。

　　騰訊的“開放”，在具體操作上，主要指三個層面：開放流量，把流量導給合作伙伴；開放關系鏈，幫助合作伙伴更多推廣；開放技術平臺，把騰訊17年的技術平臺用云服務的形式提供給用戶使用。

　　在若干年后，這三個層面的服務，會整合到一起，甚至加上更多的內容，一起形成了騰訊內部一個巨大而重要的部門：CSIG——云與智慧產業事業群。廣義上來說，它們一起組成了10年以后騰訊的“云服務”。

　　值得一提的是，成立CSIG的這一次組織架構變革，是騰訊歷史上第三次組織架構大變革，也是有史以來最大的一次變革，史稱“騰訊9.30變革”。

　　這次變革最核心的理念是：從原來的圍繞產品去構建組織結構，轉變為圍繞客戶去構建組織結構。

　　CSIG所負責的業務，與人們傳統上認為騰訊最擅長的業務完全不同。

　　都說騰訊的基因是to C的基因，但CSIG，是整合了所有to B業務的一個事業群。

　　人們不免疑慮：騰訊做To B，能行嗎？

　　風起，云涌

　　騰訊開始向外界開放后，QQ空間開放平臺出現了一些外部公司開發的游戲，像QQ農場、保衛家園、胡萊三國等。

　　QQ給這些游戲導入了超大規模的流量，但是也給游戲公司帶來了煩惱。很多公司是首次面對如此大流量、高并發的情況。

　　為了解決當時全民“偷菜”的狂熱，騰訊調集了幾千臺服務器去擴容，對一些頭部的游戲公司，騰訊派出了很多工程師，專門駐場去幫忙解決問題。

　　此時騰訊做的，實際上就是名副其實的云服務，只是當時還沒有形成統一的“云”的概念。

　　直到2013年，騰訊才正式對外公布了云戰略。

　　發布會之前，受命擔任騰訊云總裁的邱躍鵬，一晚上沒睡好，把短短的發言稿背了又背，第二天還是不敢脫稿，只能逐字逐句念屏幕上的提詞，就是生怕有哪一個字講錯，讓公眾對騰訊的云戰略產生誤解。

　　不是邱躍鵬緊張，是騰訊不得不謹慎。

　　盡管騰訊對內已經有了十幾年的技術積累，對外也已經默默做了三年云服務，但是作為一個公司戰略而公開提出，就不得不面對外界的疑慮：

　　什么是云？

　　為什么要上云？

　　騰訊還做云？

　　騰訊到底有多少資源來做云？

　　騰訊能不能投入夠？

　　騰訊能堅持嗎？

　　騰訊內部對這些問題沒有過懷疑。他們認為，憑借自己這些年的技術和經驗積累，完成向to B業務的遷移，是輕而易舉。

　　沒想到，真正做起來，是那么的難。

　　原來的to C業務，騰訊只要把產品做好，把產品體驗搞好，就不愁市場。原來騰訊的所有人的思維和產品，都是按照這個邏輯訓練和運作的。

　　但是to B是全新的邏輯。

　　首先，to B業務每一個交易涉及的金額是to C的幾千倍幾萬倍，而且決策主體由個人而到公司，決策機制和流程更復雜。

　　其次，to C的業務，騰訊的每一個人都可以作為消費者去體驗、去反饋，但是to B的業務，就必須去深入了解行業，去了解甲方的需求，并且根據甲方要求提供方案。

　　最后，to C的產品可以是無差異的，幾億人用同一個產品都沒問題，但是to B的每一個客戶都處于不同的行業，都有不同的需求，很多時候需要定制化。

　　騰訊高級執行副總裁、CSIG總裁湯道生談到，做to C的時候，很少有用戶會說我要見企業的管理者，但是做to B，稍微大一點的客戶，都會希望能和負責人面談。

　　可以想象，這種轉型是痛苦的，即使強如騰訊，在這上面也摔了無數的跟頭。

　　當騰訊的人把portal（入口）設計得很完美，把文檔寫得很漂亮時，卻發現找不到客戶在哪里。

　　又或者，團隊正在開會，客戶就過來投訴說，存儲全掛掉了，網頁都訪問不了。

　　當時騰訊的云團隊經常被客戶罵：你們這樣太不專業了吧，這是一個B端公司該干的事嗎？如果你們不是騰訊，我早就怎樣怎樣了！

　　據現任騰訊云泛互聯網行業產品方案總經理黃炳琪回憶，當時他們好不容易拿到一個10G的大項目，大家都歡欣鼓舞，結果卻搞砸了。

　　當時整個辦公區，一下午都沒有一個人說話。后來經過團隊的排查和努力，最終拿下來了這個單子，客戶也對騰訊的技術能力印象深刻。黃炳琪幾年之后講起這段時光，依然眼圈發紅。

　　云團隊就這樣在客戶的責罵聲中艱難生長。不過，他們的心態倒也還好：客戶能把你叫過去罵，說明還是想用你。

　　他們一點點地改進服務，提高技術，逐漸贏回了一個又一個標桿客戶，終于在全行業樹立起了口碑。

　　兄弟

　　2014年，中國移動互聯網上演了經典一幕：滴滴和快的開始了史上最大規模的補貼大戰。

　　興高采烈地領著補貼打車的人們不知道，背地里，蜂擁而至的流量，幾乎把兩家公司的后臺沖垮。

　　滴滴原來預計補貼之下的訂單增長是10%，沒想到實際增長是500%。這個數據遠超滴滴自身的處理能力，如果系統崩潰，客戶就全部會流向競爭對手。

　　滴滴緊急向騰訊求助，騰訊星夜調撥了1000臺服務器和一支精銳團隊馳援滴滴。兩邊的技術團隊奮戰了七天七夜，終于解決了這個問題。

　　此后，滴滴的后臺系統整體搬遷到騰訊云，其安全性和穩定性得到了保障，這也是滴滴最終在補貼大戰中勝出的關鍵。

　　這一役，不管是對滴滴，還是對騰訊云，都意義重大。

　　為了感謝騰訊的幫助，滴滴打車專門贈給騰訊一幅字，上面就兩個字：兄弟！

　　“兄弟”這兩個字，不僅體現在騰訊對客戶的幫助中，也體現在騰訊內部各部門之間的互幫互助中。

　　騰訊云其實只是騰訊技術能力開放的一個窗口，其產品有的來自TEG（技術工程事業群），有的來自QQ，有的來自音視頻團隊，還有的來自游戲等團隊。

　　因此，騰訊對客戶提供的云服務，不僅僅是需要騰訊云一個團隊的技術和人員支持，其他部門也需要通力協助。

　　以TEG為例，云團隊的人要去開拓客戶、幫客戶定位問題、解決問題，都離不開TEG的幫助。有時候，兩個部門的人常常要通宵合作，才能完成任務。

　　有些TEG的人對騰訊云有意見，TEG的負責人盧山站出來，斬釘截鐵地說：我講一下我對騰訊云的態度：往死里幫！

　　在這樣的精神之下，騰訊云才能完成一個又一個無比艱巨的任務。兩個部門也因此而結下了深厚的戰友情。

　　湯道生后來感嘆道：如果沒有TEG，沒有盧總（騰訊公司高級執行副總裁、技術工程事業群總裁盧山）的大力的支持，我相信（騰訊云）是不可能走到今天。

　　產業互聯

　　騰訊內部其他部門對云團隊“往死里幫”，不僅僅是出于兄弟情，更是因為騰訊高層清晰地看到，騰訊的未來的命運，和產業互聯網，和云，緊緊捆綁在一起。

　　如果說，電氣革命以后，一個社會、一個產業最重要的基礎設施是“電”的話，那么，移動互聯網革命以后，最重要的基礎設施，就是“云”。

　　從臺式電腦到筆記本電腦，從電腦到手機，我們用來上網的設備越來越小，但是產生和傳輸的數據卻越來越多。我們不再需要用一晚上的時間把電影下載下來存在硬盤里，而是可以點開一個視頻app直接播放。

　　我們打車、我們玩游戲、我們看直播，并不用把一個系統下到手機上，而是直接通過隱藏在背后的云去調用。

　　曾幾何時，我們用“用電量”作為一個國家或地區經濟發達程度的指標，未來，更重要的數據，將是“用云量”。

　　以前我們說，互聯網時代來臨以后，所有的生意，都值得重做一遍。

　　而現在人們發現，移動互聯網來臨以后，所有的生意，又再次值得重做一遍。

　　用移動互聯網改造其他產業，就是我們這個時代正在發生的事情。騰訊曾經因為微信的崛起，搶到了一張移動互聯網時代的船票，還是頭等艙。

　　但是對于騰訊這等體量的公司來說，拿到船票還不夠。更重要的是，騰訊能在這個時代，為其他產業做些什么？

　　馬化騰曾說，互聯網的下半場屬于產業互聯網。

　　但問題是，產業互聯網天然是一個to B的行業，而騰訊是一家to C起家的公司。如何跨越to C和To B之間的鴻溝，是騰訊面對的巨大難題。

　　騰訊找到了一條很好的路子：利用上半場服務用戶的基礎，幫助產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。

　　須知，所有to B的業務，最終也是面向消費者的。而騰訊經過互聯網上半場的錘煉，已經對to C有得天獨厚的優勢，它的經驗和能力，是所有企業夢寐以求的。

　　所以，當騰訊云開始服務于B端的企業時，實際上是把騰訊多年來to C的能力，以云服務的方式，提煉、傳遞給B端企業。騰訊在社交、視頻、游戲等領域，經驗和能力在全中國無出其右者，凡是做這些方面業務的公司，騰訊都可以向他們提供技術服務、經驗傳授和流量支撐。

　　在無數我們看不見的角落，前臺是各種各樣的公司在服務消費者，后端，是騰訊云在作為支撐。

　　騰訊云和我們每個人的關聯，還不僅于此：

　　2020年，洶涌的疫情之下，騰訊云開發出的防疫健康碼，已經成為我們每人出行的必需；

　　騰訊課堂，已經成為很多學校上課的必需；

　　騰訊會議和企業微信，已經成為很多公司辦公的必需；

　　今年的廣交會，也由騰訊云整個搬到了線上；

　　正在開展的第七次人口普查，背后是騰訊云在做技術支持……

　　我們不需要去感知某一朵云，但我們知道，它無處不在，就像空氣一樣，不可或缺。

　　半條命

　　從騰訊開始向外界提供云服務起，時間過去了10年；從騰訊正式提出云戰略起，時間過去了7年；從騰訊正式組建CSIG算起，時間僅僅過去了兩年。目前，騰訊云已經是全球第五，中國第二大云服務商。

　　2019年，騰訊云創造了一個“雙百”記錄：全網服務器總量已經超過100萬臺，帶寬峰值也突破100T。這兩個數字，都是首次有中國企業做到。

　　這一年，騰訊云的營收達到170億元，在全球主要云服務商中增速排名第一。

　　在10年前的那封信上，馬化騰曾經說道：

　　騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。

　　他的解決之道，是通過開放、共享，把騰訊的半條命，交給合作伙伴。

　　如果說微信屬于騰訊自己掌握的半條命的一部分，那么云，就是連接騰訊另外半條命的紐帶。

　　騰訊交出的半條命，并沒有讓自己受損。相反，騰訊打造的巨大生態系統，讓無數產業因此而更加欣欣向榮；而騰訊自己，也因為有了這些合作伙伴，而更加穩健，更加成功。

　　如果從長遠來看，我們會發現，是產業互聯網和云，最終讓騰訊推開了未來之門，獲得了新生。

　　就在上個月，筆者親身經歷了一個創業團隊的爭執：

　　負責市場的合伙人提出了一個激進的推廣計劃，負責財務的合伙人堅決不同意。

　　他說：“按照這種設想的模式和速度，項目一啟動就會被巨量訂單和海量數據壓垮，初創公司不可能承受這么巨大的服務器開支和算力投入?！?/font>

　　這時，負責技術的合伙人，用一句話結束了爭執：

　　——“用云啊”。