歡迎關注“創事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji　

　　文/秦聰慧  

　　來源：鈦媒體（ID：taimeiti）

　　這一次，騰訊找到To B的正確姿勢了嗎？

　　我們在什么時候會用到騰訊？

　　聊天打開微信的時候，玩兒《王者榮耀》的時候，還是用騰訊視頻追劇刷愛豆的時候？

　　但這些都是騰訊過去的故事了。

　　騰訊的新故事是什么？

　　如果把騰訊的創業歷程分為兩次，一次是ToC，以QQ、微信為代表的消費互聯網時的創業；另一次則是To B，以數字化工具為代表的產業互聯網時代的創業。

　　而后者，To B的創業，是騰訊正在經歷的新故事。今天這個雙11狂歡日，又恰好是騰訊22周年的日子。

　　這個新故事，跟健康碼有關，跟小程序有關，跟騰訊會議有關，更徹底一點，它是關于無處不在的云的故事。

　　騰訊22年來首支To B紀錄片《云起十年》，今日上線

　　2017年出版的共計300頁《騰訊傳》中，該書的作者吳曉波僅在書的尾聲，只用一頁篇幅講述了當時騰訊剛剛展露頭角的云計算業務。并不是騰訊云不重要，而是在3年前那樣一個時間點，騰訊云這個內部孵化項目未來對于騰訊集團究竟有多大的戰略地位，能發展成什么樣，都還沒有明確的定位。

　　更何況當時間倒回到十年前，面對云計算這個千億市場，整個行業的麓戰還只是處在一個瘋狂跑馬圈地的非理智階段，究竟自己擅長什么，真正的價值點在哪兒，行業的參與者還不及去想。只是大家隱約覺得，“云”這個東西，它是未來。

　　比如，在對騰訊的社交、互娛等網絡虛擬業務進行全面復盤之后，吳曉波在《騰訊傳》中評論：“對于騰訊來說，未來的可能性似乎在于虛擬領域的互聯網之外。”

　　多年后，實體經濟已經與互聯網成為密不可分的命運共同體，產業互聯網的蓬勃發展，印證了大家當初的判斷。

　　而這時，云計算的混戰已經結束，一切都越發明朗了起來。

　　從支撐“全民偷菜”到對外全面開放

　　如果說ToC的核心是社交，那么，To B的核心是云。

　　誰也不會想到，2010年左右，騰訊內部開始孵化的云平臺部，在十年后的今天能夠成為騰訊To B的內核，成為騰訊ToC業務之后，二次創業的戰略方向，重新續寫騰訊故事。

　　湯道生等講述騰訊云緣起

　　2010年9月騰訊開放平臺正式上線，該平臺的上線意味著騰訊QQ空間等社區類產品的功能和服務的開放，比如，開發者可以利用騰訊社區開放API，為QQ空間提供社交游戲、實用工具等第三方服務。

　　這個過程中，這些第三方合作伙伴普遍缺乏好的基礎設施能力，于是騰訊成立了開放云，這也是騰訊云的前身，主要承載騰訊社區開放平臺上運行的第三方應用。

　　那時候，SNS-Game爆發式增長，比較標志性的現象是QQ農場小游戲掀起了“全民偷菜”熱。

QQ農場偷菜界面，圖片來源于網絡

　　為了支撐這樣一個在當時看來是核心服務的應用，騰訊云總裁邱躍鵬清楚記得，團隊調集了全公司各種技術力量支持，大概擴容了幾千臺服務器。雖然與疫情期間騰訊會議在短短一周內擴容100萬核云服務器相比，不可同日而語，但已經是騰訊在那個年代非常大的一次擴容。

　　如果說騰訊開放平臺上的應用是騰訊云的自我熱身，那么接下來蹣跚學步的騰訊云則走出了外部練兵的第一步。

　　2013年9月，騰訊云宣布向全互聯網開放，也就是說，行業中的同行們無論是不是開放平臺上的合作伙伴，都可以選擇使用騰訊云。

　　但騰訊云這個全面開放的動作，在一開始并沒有得到更多理解。

　　騰訊也能做云？

　　關于騰訊做云，在很長一段時間內，外界是質疑的。

　　這些質疑，首先表現在客戶對騰訊云的反應上。

　　剛起步的騰訊云遭受質疑

　　騰訊云副總裁答治茜2007年加入騰訊，他當時的主要工作是負責騰訊QQ等C端產品公共組件的研發（類似于現在的技術中臺）。2013年騰訊云全面開放之后，他便加入了騰訊云帶產研團隊。談起騰訊云早期的創業經歷，他有很多印象深刻的畫面：

　　“那個時候最大的矛盾是，我們每次一去見客戶，客戶的第一反應就是騰訊還做云?為什么要做云?我們每次去見客戶這兩個問題是必問的，而我們可能都沒時間展示自己的產品和方案，基本上可能前半個小時都在解釋，我們是真的在做云。第二是我們為什么要做云，就一直在回答這兩個問題。”

　　財報顯示，騰訊云2019年的全年營收已經突破170億。但據答治茜回憶，騰訊云剛起步的時候，有一年他們團隊一屋子的人討論3.6億的KPI怎么實現，都會覺得好難。

　　對此，現在已經是騰訊云泛互聯網產品方案中心總經理、SaaS生態技術負責人的黃炳琪也深有同感。

　　“我們先不說外部，外部的聲音可能比較多，比較亂一些，我們就看騰訊內部，最開始說騰訊云不好是一種政治正確”，黃炳琪說道，“如果我在內網上說騰訊云好，那一定不是騰訊云的產品好，那一定是要么你是騰訊云的人，要么你的親戚在騰訊云，這種感覺。”

　　在視頻采訪中，黃炳琪回憶起一次拿單經歷，一度哽咽。原因是，在那個騰訊云可以因為拿下一個200M標的歡飲鼓舞的年份，他們把一個10G大客戶的項目搞砸了。

　　黃炳琪描述當時大家在辦公室的狀態：“當時我們整個辦公區，沒有人說話，下午大家都不說話。”后來，在技術團隊共同的努力下，問題解決了。客戶也對騰訊云團隊的技術能力印象深刻。

　　那個時候，騰訊自己的內部業務大部分也都還沒上云。“對于公有云可能還是想從外部客戶那邊來看我們自己的一個服務能力，這樣可以逼著我們自己能快速地做一個提升。”答治茜表示。

　　但具體騰訊云是怎么逐漸壯大的？從什么時候開始一點一點變強的？答治茜也說不清。他只記得最瘋狂的時候，能在北京一天跑5個客戶，技術出身的他一邊搞研發一邊跑客戶。

　　那段時間，正是騰訊云向業界拼命證明自己的時候。

　　為了回應質疑，騰訊云當時主要采取了三個動作：

　　第一，一定要讓行業知道騰訊不單做云還做得挺好，要有信心，所以騰訊樹了大量的標桿客戶案例出來；

　　第二，在投入夠不夠這個問題上，騰訊推出了億元扶持計劃；

　　第三，騰訊云在技術團隊和組織建設上一直滾動，很快去做修正。

　　2014年，騰訊云的大客戶已經有很多。騰訊云副總裁王慧星也回憶起當時不斷拿下標桿客戶的過程：“不斷把這個標桿打下來，這個標桿打下來了，旁邊那幾個觀望的客戶對你的好感會增加一成，又打下一個標桿，這個好感又增加一分，這是逐步演進的過程。”

　　升溫

　　行業也正在釋放利好信號。

　　2015年云計算界最標志性的事件是，AWS披露營收并宣布盈利，亞馬遜股價應聲大漲15%。

　　與此同時，騰訊做云的決心越來越堅定，服務越來越被認可。答治茜慢慢不用再向客戶解釋“騰訊還做云”、“騰訊為什么做云”這些問題。并且開始有企業主動找上門來說要使用騰訊云的服務。

　　騰訊云在集團內部也逐漸被放到了一個重要的戰略位置。

　　外界觀感最明確的節點有三個：

　　第一，馬化騰2013年在《通向互聯網未來的七個路標》中提到的“互聯網+”概念，出現在了2015年全國兩會的政府工作報告中，李克強總理提出，制定“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合。這側面印證了騰訊公司在“互聯網+”方向上的判斷；

　　第二，2015年9月的騰訊云技術領袖峰會上，騰訊公司高級執行副總裁、時任社交網絡事業群總裁的湯道生表示，未來5年將保持每年投入20億的水平，預計將投入超過100億元。并表示，2016年投入的20億，將主要用于騰訊云的基礎設施建設和運營、以及人才招募和市場推廣。

　　第三，2016年7月，在騰訊“云+未來”技術峰會上，馬化騰首次為騰訊云站臺，發表《云上生態的新探索》的演講，演講中他重申了“互聯網+的基礎設施的第一要素就是云”的觀點。

2016年馬化騰首次為騰訊云站臺

　　“我也想幫騰訊云賣一個廣告。大家知道業內已經有很多的云的解決方案，但我相信騰訊的方案是不一樣的，我們不是作為一個獨立的業務來考慮的，而是作為整個平臺戰略去考慮的。所以采用我們的方案，你是接受和得到了整個騰訊平臺，不管是社交還是騰訊，我們所有平臺的支持，我們有十幾年的經驗的支持。”

　　在行業和集團的力量帶動下，騰訊云已經從一個“不被客戶理解為什么做云”的狀態，跑步進入了下一個貼身服務客戶的階段。此時的騰訊云，也已經取得了一些顯性的成績。

　　湯道生用“百花齊放”來形容那個階段。

　　“我記得，當時在移動互聯網事業群（簡稱“MIG”）有團隊比較關注醫療，在社交網絡事業群（簡稱“SNG”）有團隊比較關注教育、還有政務相關的一些服務的支持。我們不同的團隊（企業服務）原來散落在不同的BG，越來越關注對于傳統行業的一些支持或者賦能。”湯道生說。

　　功夫不負有心人，在IDC咨詢發布的《2017年（1月-6月）中國公有云市場份額（IaaS）》報告中，首次出現了騰訊云的身影，它以9.6%的市場份額位居中國公有云第二。

　　這已經遠遠超過答治茜前面認為不可能的“3.6億”KPI。

　　再遭質疑：溫室？基因？

　　與百花齊放共生的，是野蠻生長。

　　中間也摻雜著騰訊從以ToC業務為主，轉向To B業務并行的陣痛。

　　一方面，騰訊各個條線都在積極探索企業級服務。由于當時騰訊在To B業務上還沒有完整的頂層規劃，所以這些內部野蠻生長的服務甚至有時候會有沖突，大家可能提供著相對有競爭的同類的服務，比如“重復造輪子”的問題；

　　另一方面，一直以來都以ToC業務模式為主的騰訊，在轉向To B的過程中，出現了一些插曲。

　　“在一開始我們以為騰訊的技術能服務十幾億的用戶網民應該是非常成熟……但后來才發現我們原來設想的這些能力到了客戶那里不太管用，要么不符合他們在行業里面的需求，或者我們本身的技術能力，也沒有原來設想中這么強。”湯道生說。

　　黃炳琪也舉了一個例子，道出了在騰訊云在服務內部業務和服務外部業務的一個很大不同，那就是他們的思維要從“重業務薄平臺”，向“厚平臺輕業務”轉變：

　　“因為騰訊有很強的業務開發能力，不管是QQ團隊、微信團隊、視頻團隊還是各個游戲團隊，他們的開發能力都非常強，你的基礎設施有一點瑕疵，網絡有一點不穩定，都可以在業務上彌補回來。之前我們都是按照這種思路去弄的，相對于是一個重業務薄平臺的一種方式。但云實際上更多的是這種厚平臺、輕業務，那正好是頭和腳要反過來的一種模式。”

　　湯道生坦言，自己也曾受挫：“很多客戶會回來說怎么你騰訊的技術也就一般般，但我特別開心的或者特別幸運的是內部多個團隊，他們也認清自己的不足，在我們正式把這些服務對外開放后不斷的去打磨，不斷的努力，每一個客戶提出的反饋問題都成為了我們進步的動力。”

　　創業的路總是坎坷的。

　　可能大家對騰訊這個互聯網巨頭的期望太高，又或許騰訊在To B上的表現并沒有ToC業務那樣總有高光，在面對一邊打前線，一邊補短板的騰訊云時，外界質疑聲再次出現：

　　“溫室的騰訊……固步自封……導致業務缺乏創新……”

　　“騰訊從來沒有To B基因……整個企業服務是完全跟不上的……”

　　外界的這種評論和猜測是否會像多年前的3Q大戰一樣促進騰訊走向開放和創新？很難印證。

　　但可以肯定的是，在這之前，騰訊內部其實已經覺察到了自身存在的問題。

　　“改變我們的組織”

　　To B和做ToC有很大的差異，這種差異要求已經篤定做To B業務的騰訊進行一次涉及銷售組織、渠道組織、技術架構、業務流程等多個方面的重構。

　　“可能在C端的時候，我們是一個特種兵團隊就可以創造一款非常厲害產品的狀態。但對于做一個大的To B業務來講，必須是一個集團作戰的過程，我們必須有非常強的一個組織協同的能力。”邱躍鵬說。

　　他也舉了一個簽合同的例子：“最早的時候，兩周之內走完合同的銷售我們都認為他是英雄。”

　　原因在于To B走一個合同，需要銷售、合作伙伴、財稅法、甚至行業、產品等團隊對合同確認，這里面涉及合同風險、產品交付標準、定價利潤等非常多的信息的確認，如果沒有一個足夠的組織結構流程體系等等，兩個月可能都走不完一個合同。

　　“今天我們其實有大量的合同要非常快速地簽署，所以我們必須要構筑一個流程體系去支撐它。簽合同其實才是第一步，真正產品跟交付到最后客戶的業務上線，再到最后的驗收其實是一個非常長的過程。這個是我們必須要改變我們的組織。”邱躍鵬說。

　　他認為騰訊To B還沒有建立完美的組織，未來一定要在組織的流程體系、組織效率和風險把控中間尋求更好的平衡。

　　此時的騰訊，是勇于求變的。

　　很快，騰訊在2018年9月宣布了一項重大組織架構調整，這也是騰訊有史以來第5次組織架構調整，騰訊內部簡稱其為“930變革”。

　　在整個調整中，騰訊云被單獨拉出與其他To B業務一起成立了云與智慧產業事業群（簡稱“CSIG”），由湯道生帶隊。

　　此次調整的主要目的是為了讓騰訊在新一輪的To B創業中聚力排障，所要解決的正是此前備受詬病的重復造輪子、內部協同創新的問題。

　　也正是在這一年，騰訊選擇首次在財報中單獨披露騰訊云業績：2018年全年，騰訊云實現業務營收91億元，同比增速超過100%。

　　來到同一個戰壕

　　“迫不及待。”

　　騰訊云副總裁萬超用這四個字形容CSIG成立后的團隊的心情，正是由于這次調整，他所負責的智慧建筑團隊，從原來的基建團隊成為了也能沖到騰訊To B一線的團隊。

　　萬超2010年8月加入騰訊，他在騰訊的工齡到現在已滿十年。加入騰訊之前，他是騰訊外部的建筑設計供應商，加入騰訊之后，他在規劃設計部開始負責一系列騰訊辦公大樓的建筑設計以及室內裝修設計，萬超團隊曾全程參與過騰訊深圳總部的騰訊大廈、濱海大廈的設計施工全過程。

　　一個搞建筑設計的基建團隊，跟To B有什么關系？

　　其實，騰訊智慧建筑解決方案微瓴就是從這個團隊孵化出來的。

　　萬超感慨，在2018年組織架構調整、智慧建筑加入CSIG之后，微瓴實實在在得到了快速發展。

　　“以戰爭做個比喻的話，其實過去別人更多的是一線作戰部隊，我們當年更多的是后勤支持部門。”

　　微瓴入“云”之后就不一樣了。

　　“彼此之間大家都在一個戰壕里面，這種相互的支持是全方位的，隨時隨地的，甚至是潛移默化的。”萬超說。

　　萬超的感受也都不同程度發生在騰訊To B的其他業務線，“團戰”成為共識。

　　“騰訊怎么有好多人來接觸我，你們是不是應該有一個公共的團隊接觸我？”騰訊云副總裁王慧星提到他之前經常被客戶問到的問題。今天在CSIG成立之后，整個BG有了關于產品、服務、品牌、銷售體系等公共能力的拉通。

　　“我相信有這個能力逐漸拉通以后，客戶之前遇到問題不知道找誰的矛盾就解決了。”王慧星說。

　　不僅是能力的拉通，在底層技術基礎設施上，騰訊也作出了整體的改變。

　　930變革后，騰訊成立了技術委員會。該委員會由騰訊高級執行副總裁、技術工程事業群總裁盧山和騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生兩位騰訊總辦牽頭，在全公司推進開源協同和自研上云。

　　開源協同和自研上云分別指向兩個不同的方向，一方面用開源協同消除留在騰訊體內的技術孤島，解決在技術上重復造輪子的問題，橫向梳理和拉通各個事業群最底層和共性的技術能力，打破壁壘，加強內部的開放和合作；

　　另一方面，自研上云基于公有云的研發模式，使用云上豐富的組件、豐富的服務，把內部的一些優秀的工具和組件上云，并對外開放。最大的變化是，在這一戰略下，騰訊原來采用自研私有云的業務開始加速搬遷至公有云。數據顯示，截止2020年1月，騰訊QQ 6.5億月活躍用戶已經全量跑到了公有云上。

　　盧山表達對騰訊云態度：往死里幫

　　當CSIG誕生的時候，也就意味著，騰訊要采用團戰的打法進擊產業互聯網。先前騰訊略顯寬泛的“互聯網+”概念，已經聚焦到“產業”。

　　隨著騰訊深入到To B業務，To B的團隊規模已經從原來的十幾二十人，到100人，再到200、300人，發展到現在CSIG 1萬多人。

　　此時，無論是組織架構還是上前線的彈藥，騰訊To B都已經準備好了。

　　爆發

　　2020年年初，新冠疫情打亂了整個世界的運行節奏，為了在危機中求生，遠程辦公、線上會議、線上辦展、用健康碼通行開始融入人們的生活。

　　蓄勢良久的騰訊云似乎迎來了930變革之后的一個重要爆發點：

　　科技抗“疫”的一線故事

　　今年3月，騰訊公司發布的財報中顯示，騰訊會議自2019年12月底推出后的兩個月內，日活躍賬戶數超過1000萬，成為當前中國最多人使用的視頻會議專用應用；目前騰訊會議用戶數過億；

　　4月，中國廣交會63年來首次搬到網上，宣布騰訊為官方指定技術服務商，為廣交會網上舉辦提供整體技術支持、平臺研發服務與云資源支撐；一個月后，騰訊“云會展”解決方案正式對外開放；

　　5月，騰訊防疫健康碼上線100天，覆蓋9億用戶；

　　8月，《關于開展第七次全國人口普查的通知》指出，全國人口普查采用電子化登記方式，騰訊云中標該項目，聯合企業微信提供技術支持；

　　……

　　這一系列的爆發都與騰訊在930變革之后定下的“C2B”戰略有關。

　　邱躍鵬隱約記得，在騰訊即將宣布930變革之前不到半個月，內部開了一次騰訊的管理大會，在大會上，有同事提出問題表達對未來云業務的不確定的觀點。

　　但邱躍鵬表示，這種不確定性下，騰訊云更重要的是要堅定自身在消費互聯網端所存在的優勢，樹立信心，并把這些優勢跟產業端去結合，推動產業的協同發展。

　　“確實做To B和做ToC有很大的差異，當然我們今天還是希望更多的發揮到C2B優勢。”他說。

　　930變革之后，湯道生曾在2018年騰訊全球生態合作伙伴大會上詳盡介紹了“C2B”。他表示，騰訊將用C2B方式服務產業，未來20年扎根產業互聯網。

　　“一般情況下，客戶跟我們談合作、談需求的時候，不會側重在IaaS基礎設施，而是重點提數字化、大數據的需求，CSIG會結合業務場景的需要解決他們問題，加強跟他的用戶之間的連接，這是更多客戶所關心的。”湯道生說。

　　他多次在不同場合強調過C2B戰略，湯道生認為騰訊非常重視自身在C2B戰略上的優勢，正是這種優勢讓騰訊在To B業務上展現出了差異化的能力。

　　不止于IaaS，也不止于PaaS，凡是能夠挖掘C2B價值的事，都有可能成為騰訊To B的發力點。這等于重新定義了云計算服務模式。

　　在這種C2B的更廣闊定義下，騰訊云就像解除了封印：可以在行業存在短板，騰訊又擅長的通訊、營銷等領域推出一些應用；同時，基于底層強大的IaaS和PaaS能力，充分利用騰訊消費互聯網時期在微信、QQ、小程序等方面積累的與C端能力，以C帶B，發揮“連接”優勢，推動產業互聯網的發展。

　　騰訊會議、云會展、健康碼、企業微信等爆款產品都是在這樣的條件下誕生的。

　　那么，此時的騰訊找到To B的正確姿勢了嗎？

　　在To B應用上的一系列爆款，是否意味著騰訊二次創業的成功？

　　這些問題還不能下定論。

　　用湯道生的話說，如果把產業互聯網比喻成馬拉松，他們可能只是走了前面的一兩百米。這句話的前提是，現在的騰訊在To B上已經有了清晰的目標，也有足夠的能力隨時調整組織、調整策略。

　　他們這么看騰訊To B的未來

　　這個過程中，一定會有更多挑戰續寫未來的云計算故事。

　　只不過，當有人再問起“騰訊為什么要做云，騰訊怎么做云”的時候，騰訊的回答不再緊張，不再徘徊，它變得堅定而沉穩，它可能會說：

　　“我們做的就是云。”

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）