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　　文/周霄（高級研究員）陳陪 趙家豪

　　來源：表外表里（ID：excel-ers）

　　拼多多的“買菜”熱情在雙十一達到了新高。

　　本該是雙十一宣傳黃金位置的開屏推薦，依然是多多買菜的信息；多多買菜的入口位置，也仍然優先于“超拼夜”百億補貼入口。

　　作為疫情復蘇后的第二個購物狂歡節，今年雙十一本該是各大電商平臺使出渾身解數、拼增長的時刻，拼多多為何還是如此執著于買菜？

　　或許，2020Q2電話會議已經給出了答案：目前來說，我們并不關注盈利能力，我們還是要繼續進行投資，在提高心智份額，還有用戶粘性方面做更多的努力。

　　然而，買菜似乎并不是一門好生意。

　　過去的五年時間里，聚焦買菜的生鮮賽道集中了最優勢的人力、智力和財力，經歷“千團大戰”，仍然沒有巨頭誕生。同時，生鮮買菜盈利的顯性目標以及數字化運營的隱性目標，始終未能取得實質性突破。

　　“入局”這么一個“賠錢”的行業，真的能解決拼多多的留存問題嗎？

　　多多買菜背后，透露著拼多多的留存焦慮

　　風靡于微信的社交裂變玩法，拼多多以拼團、砍價等低價競爭策略迅速吸引了大批用戶。根據2020Q2財報顯示，拼多多的活躍買家數已達7.42億人次，與淘寶的差距越來越小。

　　但值得注意的是，這可能也意味著拼多多未來的增長空間不大了。

　　淘寶目前是國內第一大電商，這個體量是經過十幾年的發展累積的行業地位的象征。這些年其雖然一直被后起之秀挑戰，但沒那么容易被取代。因此，在一定程度上，淘寶的規模就代表著行業的天花板。

　　在這個前提下，如果拼多多活躍買家規模占比淘寶的百分比，越來越接近于1，說明其越觸及行業天花板。而2020Q2拼多多活躍賣家數占比淘寶的數值已經達到92.1%，非常接近1了。

　　似乎是認識到了這一點，拼多多在2019年“618”大促后的交流紀要中提到：拼多多的營銷費用當前投入重點在于提高用戶粘性和活躍度，而非拉新，從種類上費用投入主要分為線下線上廣告與優惠券發放。

　　那么，錢撒下去是否得到了預期的效果呢？

　　就在上述發言的前后，拼多多發起了兩輪百億補貼，第二輪一直持續到現在，補貼目標一個是提高客單價，一個是提高消費頻次。而這兩個因子正是年度消費金額的組成元素。

　　下圖的黃線趨勢顯示，自20219Q2以來，拼多多年度消費金額的增速在持續下降，甚至最近兩個季度基本處于零增長狀態——2020Q2年消費金額1857元，環比2020Q1的1842元僅增長了0.81%。

　　這說明，百億補貼的實際效果可能并不明顯。“補貼”的藥方吃了一年多，卻不怎么管用，并且繼續吃下去，可能出現邊際不經濟的副作用。想要破解留存焦慮，拼多多還需要換個策略，比如可以借鑒一下同行的經驗。

　　目前，提起網上購物，“買衣服化妝品上淘寶、買3C家電商去京東”已經在消費者腦海中形成某種慣性。和它們比起來，拼多多并沒有自己的主品類慣性。

　　這種“慣性”有什么好處呢？

　　我們以京東為例，2015年其收入的80%都源自主品類3C家電，其后由于京東自身品類擴展，3C家電的收入貢獻有所下降，但直到2019年，仍占比64%，是妥妥的主要貢獻品類。

　　通常消費者圍繞3C家電品類，關心的是產品質量、送達時效。京東一方面自建倉儲，通過大規模采購，向上獲得更多議價權，向下提供更低的購買價格；另一方面自營快遞，盡量避免外包快遞低效問題。

　　這個過程中，京東3C產品“好”和“快”的形象深入人心，于是主品類慣性越來越強，消費習慣不斷強化，用戶復購日漸提高。

　　根據Questmobile數據，京東APP的30日留存率從2018Q3開始明顯提升——之前為20%左右，之后基本維持在40%左右的水平。

　　而消費粘性越高，GMV、利潤越高，平臺規模越大，能擴建的前置倉、擴招的快遞小哥也越多。然后消費者滿足程度隨之提升，粘性自然又會加強。這就像滾雪球一樣，是一個不斷的正向循環。

　　與此相比，拼多多通過補貼吸引客戶復購的行為，雖然很受歡迎，但并沒有從根本上影響消費者的行為。或許拼多多也需要確立自己的主品類，通過建立起消費聯想，從而提高用戶粘性。

　　農產品賽道是“沒得選”的選擇？

　　拼多多在平臺的眾多品類中，最終選擇了農產品作為主品類。這個是怎么選出來的呢？我們在分析中用了排除法進行選擇。

　　服飾、化妝品、日用品抽傭空間大、消費頻率也高，但卻是淘寶的賽道，拼多多拼不過。原因大概是不被品牌商家信任。

　　近幾年，拼多多與該賽道里知名品牌的“斗法”屢屢上演。影響比較大的有，2019年因平臺商家侵權問題，拼多多被品牌方歌瑞爾告上法庭。今年8月份，歌瑞爾在一審判決中獲勝，獲賠15萬元。

　　品牌商家不入駐拼多多，還廣而告之防其“碰瓷”。這樣的平臺印象，無法吸引消費者進行服化品類消費，似乎不難理解。

　　排除了淘寶的賽道，在京東的主場3C電子、家用電器品類領域，拼多多同樣面臨著信任問題。2018年曾曝出，創維、vivo、三星、小米等3C電子以及家電品牌官方聲明被拼多多商家“蹭品牌”的情況。

　　如此一來，大幾千甚至上萬花出去，以為的品牌貨實際可能是仿冒甚至翻新品，誰還敢買？因此，3C產品的賽道也可以排除了。

　　關于其他剩余品類為啥也不行，我們在《農貨直播光圈背后，揭秘拼多多的增長憂慮》一文中，有詳細剖析，這里就不展開說了。

　　排除了不能選的，農產品成了勝出的那個。那么，農產品賽道真的是拼多多沒得選只能選它？我們通過以下分析來尋找答案。

　　選了難走的生鮮賽道，拼多多是“送人頭”，還是“摘桃子”？

　　在大眾印象里，賣菜這門生意一直是個起早貪黑的苦業務。被搬到生鮮賽道后，賣菜生意在又苦又累的基礎上，還增加了道路難走的印記。拼多多站上這個賽道，看起來似乎不是好的選擇。

　　但賽道難走，可能恰恰是拼多多選擇生鮮的原因。

　　早在上線多多買菜之前，拼多多的農產品已經初具規模。數據顯示，2019年，拼多多農產品GMV約為1360億，占總GMV的13%左右。

　　規模化發展之下，拼多多在農產品上游供應端積累了豐富的貨源基礎。

　　根據拼多多《2019年農產品上行發展報告》：截至2019年年底，拼多多平臺農產品活躍商家數量達58.6萬，同時期平臺直連的農產品生產者超過1200萬人。

　　同樣的起點，比別人多了一分潛力和優勢，讓拼多多選擇生鮮賽道，更像是順勢而為的結果。如果這份順勢而為里，還有一份額外的遺贈的話，拼多多進入的姿勢可能要上升為“跑步入場”。

　　眾所周知，生鮮行業經歷2016年的混戰，雖然大多數入局者結局慘淡，但留下了一大筆“遺產”。

　　根據前瞻產業研究院數據，2016年，國內冷鏈物流市場規模空前發展，增速高達25%，是六年以來的發展峰值，市場總規模迅速擴張至2250億，2018年再次擴展至3025億。

　　資本永不眠，它雖然沒有阻擋住那些企業的衰落，但大規模投入建立的供應鏈、冷鏈等硬件設施，已經為生鮮賽道“鋪了一條路”。或許這些路鋪的并不完善，但起碼今天只要企業肯投錢、投資源，就能直接“行駛”。

　　從前置條件看，拼多多有著選擇農產品作為主品類足夠的動機，畢竟有誰不喜歡“摘桃子”呢。但生鮮賽道本身仍然泥濘，它真的能緩解拼多多的留存焦慮嗎？

　　高頻剛需，切中了“五環外客戶”的需求？

　　拼多多一直以來所堅持的低價經營策略，吸引了大量下沉市場對價格敏感、時間不敏感的用戶群體。從下圖可以看到，拼多多的月人均使用時長一直在穩步增長，2020年9月超過淘寶和京東，達到335.0分鐘。

　　而多多買菜這種以低價實惠為主要賣點的買菜方式，看中的也是價格敏感、時間不敏感這兩個特點。

　　今年8月起，拼多多以“10億補貼”為多多買菜大力招募社區門店團長，采取高補貼拉新、高頻率拜訪、高效率入駐的“三高”戰術進行市場開拓。

　　截止目前，“多多買菜”已覆蓋全國幾百個城市，大多為二三四線城市，地推的密集程度已達到相鄰兩個社區門店的距離只有幾百米。與之相比，美團買菜目前覆蓋城市范圍為40余個。

　　社區團購的妙處在于，用下沉市場喜聞樂見的方式打入下沉市場：在一個個團購群里，熱情似火的團長大媽絕對是靈魂人物。下沉市場用戶可能不信任資本巨頭，但絕對信任一個跟他抬頭不見低頭見的物業大媽。

　　被引流打開多多買菜平臺之后，以普遍低價烘托的，類似菜市場氛圍的消費場景，能夠讓人產生逛菜市場的感覺。“逛”的精髓就在于能夠拉長對平臺的使用時間，同時不斷喚醒平臺客戶新的購買欲。

　　就好比去市場買菜，可能你一開始沒打算買蒜，但逛著逛著不經意地瞄到一個攤位賣的蒜又大又靚又便宜。那么即便家里還有蒜頭，你也會再買一些。

　　而無論線下還是線上，買菜都是高頻剛需消費。一旦老客戶和新客戶在多多買菜平臺消費的習慣形成，通過長期高頻次反復的購買行為，可以逐步建立起用戶粘性，也就是開頭拼多多電話會議里提到的加強心智份額。

　　綜合來看，發展農產品品類不僅有著先天條件優勢，后期還可能對提振用戶粘性和拉新產生積極效果。然而，賣土豆、地瓜的生意，似乎也透露著其客單價很難提高。難道拼多多要為了留存，犧牲增長？

　　為了留存率，犧牲增長性？

　　我們注意到，上線三個月以來，隨著地推范圍的擴大，多多買菜展示的菜品也相應地豐富起來。但與此同時，和買菜需求不想干的品類也開始頻頻出現。

　　比如，超低價的干果品類展示頁里，冷不丁插入個高價的化妝品；一堆紅紅白白的肉類產品中間，有個保暖內衣的推薦。

　　這些推薦顯得既突然又突兀，觀感就像是把拼多多搬到了多多買菜上。既然已經單獨開辟了多多買菜的農產品渠道，為什么又要打破兩個平臺的界限呢？

　　我們分析認為，此舉可能在套用“高頻打低頻”策略。

　　所謂“高頻打低頻”，是指平臺通過高頻次品類的購買，逐漸占領用戶心智，使用戶養成在此平臺購買該品類的消費習慣。之后平臺逐漸采用交叉銷售的方式，將用戶吸引至其他低頻品類，并提高轉化率。

　　最終，對用戶來說，對該平臺所有品類的粘性有所提高，復購率也會隨之增加；對企業的整體戰略來說，可以曲線切入其他競爭者的主品類。

　　此前，美團利用餐飲外賣為酒旅業務引流，對酒旅行業攜程系造成巨大沖擊，就是運用的該策略。

　　彼時在美團外賣平臺的頁面上，酒旅業務的信息一直放在醒目的位置。用戶在高頻點餐消費的過程中，會持續接觸到美團酒旅業務的宣傳，強化記憶之下，一旦用戶有這方面的需求，就會想起美團。

　　在高頻引流的助益下，美團的酒旅業務發展迅速。酒店間夜預定量于2018年超過攜程系，酒店間夜量規模在2019年占比接近全國年總間夜量的一半。

　　規模效應下，本屬低頻消費的酒旅業務為美團貢獻了大量的利潤。

　　如下圖所示，2018Q4-2019Q4，美團到店、酒店及旅游等業務對美團的毛利貢獻比都在50%以上，已經遠超高頻消費的餐飲外賣毛利貢獻占比。

　　目前，多多買菜界面出現的和買菜不相干的品類，就等于是交叉銷售需要被引流的低頻業務。這些低頻品類，除了上述提到的服飾、美妝，還有小家電等商品。

　　從此類商品圖片下方的查看人數顯示來看，已經有一定數量的用戶對這些商品表現出了購買意愿。

　　結合美團的實踐案例，多多買菜的“高頻打低頻”策略，最理想的狀態下，既可以通過銷售服飾、3C產品等溢價空間和抽傭空間更高的品類，提高客單價，促進平臺利潤空間的提升；又可以從側面突破阿里、京東主品類的競爭市場，減輕正面競爭的壓力。

　　如果更進一步，除了對現有存量品類的“高頻打低頻”，拼多多其實還可以利用多多買菜切入本地生活服務領域，對增量品類進行“高頻打低頻”。

　　近幾年，本地生活服務行業的交易規模一直在穩定增長，2019年上半年達到9159.8億，市場空間巨大。

　　而生鮮團購作為聚焦社區團購的高頻次消費場景，可以輕易切入到其他本地生活服務場景，如酒旅、娛樂等領域。

　　因此，多多買菜復制存量品類的交叉銷售引流模式，在本地生活服務領域通過““高頻打低頻”，開辟新的業務增長點，存在著現實基礎。

　　當然，這些都是最理想狀態的預判。

　　但實際執行過程中，如果“高頻打低頻”缺乏精準的推薦和對用戶畫像的把握。可能不僅起不到拉動增長的作用，還會影響到高頻產品的用戶粘性。

　　小結

　　從做農產品為提振GMV，到上線多多買菜，提高用戶粘性的背后，是拼多多從增長故事到留存故事的策略轉變。然而，生鮮打法用黃崢在拼多多五周年年會的話說：是好業務，也是個苦業務。

　　就業務層面來說，隨著競爭的進一步加劇，多多買菜的規模化發展將面臨嚴峻挑戰，比如社區占位搶奪、供應鏈和配送能否跟上等問題。

　　反映到財務上，買菜業務成本費用端需要大量“燒錢”，收入端并不怎么賺錢的模式，可能會使拼多多的財務數據在短期內不那么好看。

　　目前，多多買菜被定義為拼多多的長期業務，但買菜業務到底是“很可能吃力不討好”，還是會對拼多多的價值提升有質的幫助，需要時間的檢驗。

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