導語

　　最新完整呈現這個冬日，溫暖對話所展示出來的認知華為與任正非先生的全新視角。

　　2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創始人任正非先生見面交流，約好早上9:30時見，想不到到了見面地點，任先生已經早早在那里等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉場去那里，得到確認可以過去，任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

　　令我驚奇的是，任先生自己開車做司機帶我們過去，我和姚老師都說，這是該是史上最貴的“司機”，坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見面的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖。任先生帶著我們到了新的交流地點，這間會議室里，壁爐已經點起的爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開，我忽然想起王永彬的《圍爐夜話》來，作者以“安身立業”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前，傾聽締造在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。

　　第一則

　　做出來是天才，做不出來是人才。

　　任先生說，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

　　第二則

　　金錢變知識，知識變金錢。

　　華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。這個過程，可以用兩組數據來說明，據了解，華為2016年研發投入120億美元，其中30億美元用于研究創新，2萬人，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。其中用于確定性開發90億美元，6萬人，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

　　第三則

　　沒有基礎研究，無法成為平臺。

　　企業如果想成為平臺型企業，一個核心關鍵是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。這次交流又給了我一個特別的視角，是因為華為愿意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平臺型的企業，而成就一個平臺型企業，在任先生看來，就需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業。

　　第四則

　　生存依靠績效。

　　任先生卻從另一個角度談了他對手機業務的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業務發展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業績為主。對于主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。

　　第五則

　　內外合規。

　　華為對于內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、后優化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，并以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對于內外合規的理解和選擇。

　　第六則

　　華為是一家全球化公司而非中國公司。

　　一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自于海外市場，華為的產品及解決方案已經應用于全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發戰略。

　　第七則

　　中國穩定的基礎是制造業。

　　任先生總結一個國家發展的規律，比如，美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

　　第八則

　　多元文化與獨立的人。

　　談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在開放改革道路的地方，深圳有著非常多的發展基因，開放的基因。

　　第九則

　　理想主義+奉獻精神

　　獨立的人是一個什么樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關于“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。

　　第十則

　　不需要感恩，只需要契約。

　　談到員工與公司的關系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

　　第十一則

　　華為更像軍隊文化。

　　一個企業如此強調流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規，以此來看華為，的確覺得非常接近，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

　　第十二則

　　華為最強的是財務體系與人力資源體系。

　　“當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什么？他回答說：還是財務體系和人力資源體系。”

　　第十三則

　　真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

　　關于華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。任先生抬高他的手勢說：企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？任先生正是通過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

　　第十四則

　　“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”

　　華為布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

　　第十五則

　　人是最重要的。

　　人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境，一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房屋，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環境做好。

　　結尾

　　也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時間在不自覺中溜了過去，想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場，馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之后，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會為我拉開車門，那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

　　車行駛在去機場的路上，我回想這一個上午，在整個上午的時間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，也是那樣的專注，這一點可見華為的品質。

　　雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是，我們沉浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個刷臉的時代，這算是一大損失哦！

　　來源：春暖花開（ID：CNHK_HuaXiaoMi）