來源：板哥在寫

　　在中國的軟件行業做了七年的創業，我經常覺得，軟件可能是世界上最好的行業。

　　這里所討論的軟件行業，主要是2B的SaaS和PaaS，也就是企業級的應用軟件和基礎軟件，以及與之配套的軟件服務。

　　我25歲之前在金融行業工作，看到一篇文章后，我決定轉行到軟件行業，做和鯨這家公司和數據科學平臺這個方向。

　　那篇文章是 Marc Andressen 寫的《Software Is Eating the World》，我當時覺得醍醐灌頂，也背脊發涼。

　　“我的工作會不會被軟件吃掉”。

圖。 全球軟件行業收入的持續復合增長的趨勢

　　我發現，軟件是極少數的、復利增長的行業。對于年輕人來說，最重要的事情，是進入一個長期成長的朝陽行業。

圖。 中國的軟件支出 GDP 占比增速領先

　　作為一個曾經的專業投資者，我也認為，未來的20年，投資機構很難找到一個比軟件更好的投資方向。

　　軟件賽道足夠長、天花板足夠高，成熟市場已經出現了萬億、千億美金市值的對標公司。

　　“數字中國”、“東數西算”是國家戰略，而且是一個堅定不移的長期戰略，會拉動數萬億規模的公共投資。

　　中國有領先的工程師紅利，能夠做出有全球競爭力的產品，進一步打開價值的天花板。

　　但是在微觀的實踐上，我所看到的，和我進入行業之前的想象，是完全不同的。因為反差很大，以至于我經常會反思，我當時的推理是不是有 Bug 。

　　我在中國的軟件行業，看到的是很高的工作強度，很低的創業成功率，高度同質化的激烈競爭，以及整個行業對于前景的迷茫。

　　和其他發展中的國家作比較，中國的軟件產品，還沒有跑出來，烏克蘭有 Gitlab 和 Grammarly ，俄羅斯有 Clickhouse 和 Nginx 。中國的軟件服務行業，其實也沒有做出來，印度有 TCS 和 Infosys 。

　　我總覺得，中國的軟件行業，應該要比烏克蘭、俄羅斯和印度更強才是。

　　更讓我很困惑的是，軟件是拉動生產力的引擎，為什么軟件開支占比是美國的十分之一，是全球平均的六分之一，我一直以為是統計數據搞錯了。

　　后來多方比對，這個數據并沒有大的出入。中國的信息化經費，90%是用來買硬件和服務，而不是買軟件。

圖。 中國的軟件支出 GDP 占比全球墊底

　　和軟件類似的知識密集、人才密集的現代服務業，在中國的 GDP 占比都并不低，已經和發達國家基本相當，比如科研、金融、教育、醫療。可為什么軟件支出的占比，大幅度落后國際平均水平？

　　數字經濟（也就是軟件定義的經濟）已經是當前的支柱產業，人工智能（也就是數據驅動的軟件）則是未來的支柱產業，軟件的 GDP 占比太低是不應該的。

　　這個問題困擾了我很長時間。

　　隨著和鯨的產品，ModelWhale 與和鯨社區逐漸進入了正軌，我形成了一個可以說服我自己的解釋框架：中國的軟件行業是一個充滿前景的大市場，但目前還不是一個好市場，軟件的產品化有著極高的難度。

圖。 軟件行業需要經歷的發展歷程

　　所有的技術產業，都會經歷產品研發、市場探索的低谷，才能夠發展起來，但是中國的軟件行業，有著更深、更長的低谷。

　　中國經濟和軟件產業，這兩個大規模、高增速的系統疊加起來后，不僅釋放了巨大動能，也釋放了巨大的振蕩，這種振蕩對于軟件企業來說是很致命的，創業公司很難在中國市場找到穩定的需求，從而很難做出有效的產品。

　　01

　　The Missing Link ：

　　軟件的 PMF 到哪兒去了？

　　有好幾位優秀的投資人都跟我無奈地表示過：中國的軟件公司，很少有 PMF（Product Market Fit），軟件行業也很少討論 PMF 。

　　在中國，討論軟件企業如何做銷售、做營銷的文章，數量上要遠遠多于軟件企業如何做產品，如何找 PMF 。

　　描述沒有 PMF 的業務擴張，有個術語叫做 premature scaling ，可以翻譯為“透支型擴張”，是導致創業公司死亡的首要原因。

圖。 透支型擴張是創業公司死亡的首要原因

　　PMF 可能是軟件行業，最重要的概念。資深的創業者和投資者 Marc Andreesen 歸納：世界上只有兩種公司，有 PMF 的，和沒有 PMF 的，實現 PMF 是創業公司最重要的任務。

　　沒有 PMF ，就意味著混亂、浪費和原地踏步。如果一個國家的軟件行業，只有極少數的企業有 PMF ，這個產業肯定是有問題的。

　　PMF 是一個看似簡單，其實很復雜的概念，需要在銷售數據、用戶數據、財務數據多個角度綜合進行判斷。有 PMF ，至少需要滿足高增長率、高轉化率兩個指標，最好要有高毛利率。

　　實現了 PMF ，意味著產品的關鍵效率指標，比競品更高，并且在持續改善。

圖。 實現了PMF意味著增長效率的質變

　　中國的軟件企業，很少可以實現 PMF ，也很少能夠擺脫同質化競爭的泥潭。

　　難道 PMF ，在中國市場就不是最重要的原則嗎？難道在中國的軟件市場，還有其他更重要的資源、更重要的能力？

　　經過這幾年的實踐，我意識到，PMF 不僅是歐美這樣的成熟市場中最重要的原則，在中國這樣的發展中的市場，也是最重要的原則，沒有之一，因為 PMF 的本質是經濟效率。

　　但是在中國的軟件行業，想要實現 PMF 和差異化，難度不是一般的大。

　　PMF 的定義中，最重要的概念是 Market ，也就是市場。市場的定義，就是一群有需求的買方，和一群在相互競爭的賣方。

圖。 “產品市場匹配（PMF）”的概念定義

　　軟件產品的 PMF 的前提，需要有一個相對穩定的市場需求，以及相對穩定的市場競爭，這才構成一個 Good Market 。

　　任何產品都需要市場，但只有 Good Market ，才能夠支撐軟件技術，變成一種商業化產品，因為軟件產品有著極高的復雜性。

　　如果需求和競爭都是波動的，還來不及把產品給設計、驗證、打磨出來，創業公司就已經關門了。

　　在全世界創業環境最好的硅谷，找到 PMF 也是非常難的事情，只有不到10%的創業公司可以完成這個任務。

　　創業公司平均要花預期時間的4倍，才能夠真正找到 PMF ，比如計劃6個月內找到 PMF ，實際上要花2年，很少有人能夠忍受其中的煎熬。

圖。 尋找PMF是一個漫長而艱苦的過程

　　而中國的軟件行業有兩個特殊的性質：有著高度復雜的需求，有著高度激烈的競爭，這兩者決定了中國的軟件市場，并不是一個 Good Market ，軟件產品想要在這里實現 PMF ，就是一個很困難的任務。

　　也就是說，中國的軟件企業普遍沒有 PMF ，首先不是團隊能力的問題，更多是市場環境的問題，很多非常優秀的團隊，也會在這里翻車。

　　當然，不是說中國做不出 PMF ，只是難度會更大。如果在中國，能夠找到 PMF 的軟件公司，也將是全球市場中，令人敬畏的競爭對手。

　　02

　　一鍋夾生飯：

　　1.0+2.0+3.0+…

　　軟件是世界上發展最快的產業，中國又是世界上發展最快的國家，這兩者的結合，必然會帶來巨大的機會，以及巨大的煩惱。

　　這個煩惱，最集中的體現，就是中國的軟件產業所面對的需求，往往太多、太雜，其復雜度超過了世界上的大部分的地區。

　　用一個句式，來總結中國的軟件的需求的特點，就是“既要，又要， 還要”。

　　大部分的軟件需求，在中國需要同時考慮多個階段的功能和場景，一邊實現1.0，一邊啟動2.0，一邊規劃3.0。

　　“一邊開車，一邊換輪子”只是基本操作，“一邊開車，一邊造飛機”，才是更常見的需求形態。

　　互聯網一位前輩說到：“很多人還沒搞清楚什么是PC互聯網，移動互聯網來了，我們還沒搞清楚移動互聯的時候，大數據時代又來了。”

　　國內很常見的現象是，企業還沒有 CRM 的時候，就需要考慮啟動精準營銷，還沒有數據倉庫的時候，就要考慮啟動數據中臺，還沒有 ERP 的時候，就要考慮啟動柔性制造。

　　對于軟件產品的產品經理來說，面對的需求，是一鍋夾生飯，不吃會餓死，吃了消化不良。

圖。 毛主席評價淮海戰役

　　軟件不是生存在真空之中的，軟件是寄生在實體經濟、實體企業之中的。中國的企業，要面對當下生存的問題，也要處理歷史遺留的問題，也要把握發展前景的問題。

　　想跟上產業和技術的發展，企業提出來的需求就一定是“既要、還要”，因為歷史的包袱沒法丟掉，未來的機會也不能不要。

　　發達國家用了100多年完成的三次工業革命，中國需要用40年來追趕。中國的軟件需求，也是三次工業革命的疊加，所催生的夾生飯。

　　中國的每一家企業，都是吃著碗里的、守著鍋里的、望著田里的，不僅盯著自己的，也要盯著別人的。

　　因為軟件變得更好、更便宜，是一個確定性的趨勢，軟件的需求一定是越來越多的，但是軟件的需求分析、需求定義的能力，仍然是很稀缺的，消化不良就是一個必然的現象。

　　軟件產品的需求分析，是一個很高門檻的稀缺能力，因為需求分析的背后，是對于技術、市場、用戶的綜合理解、綜合判斷，華為花了十幾億的咨詢費學習 IPD ，創業者反復研究精益創業，都是為了獲得這種能力。

圖。 廣為流傳的漫畫 - 《客戶想要的是什么》

　　軟件的創新，是由少數核心企業、核心研究機構、核心開發者，進行高強度的研發，形成最佳實踐之后，再進行擴散和普及，大部分的企業，都是被動的消化者。

　　同時，軟件是一種虛擬產品，必須嵌入生產關系、改變用戶行為，才能夠變得有用，這個嵌入的過程是高度復雜的、難以預測的。

　　想要跟上軟件的發展、理解軟件的需求、駕馭軟件的落地，對于任何人，在任何時候，在任何地方，都是很大的挑戰。

　　而在中國，這個難度系數就“做平方”了。在夾生飯的背景下，中國的數字化、信息化的需求，大部分都介于可做和不可做、緊急與不緊急、重要和不重要、確定與不確定的“中間地帶”。

　　這種復雜的、變化的、混合的需求，導致的結果，就是軟件產品很難達到企業客戶的預期，因為這個預期本身就是波動的。

　　企業客戶會發現，因為行業在進步、技術在進步，自己對于軟件產品的預期，總是在提高，也會發現已經規劃的軟件采購的需求，很多是不合理的，沒想明白的。

圖。 混亂的創新需求意味著原地踏步

　　這是一個“摸著石頭過河”的過程，現實情況要殘酷很多，更多的人，還沒有摸到石頭，就被水給沖走了。

　　企業擔心自己的需求沒想明白，更擔心自己的行業變了、業務變了、需求不存在了。

　　企業擔心軟件的交付不靠譜，更擔心軟件供應商在中國撐不下去，最后人都找不到了。

　　在這種復雜的局面下，甲方采購軟件，有著很高的風險，選對了收益有限，選錯了麻煩很大。

　　除非軟件公司能夠證明，自己不僅有著最好的產品設計，而且是事實上遙遙領先的最佳實踐，是特定能力的行業天花板，企業才能勉強做出一個采購決策，這個決策過程和風險投資是很相似的。

　　03

　　不是“紅海競爭”

　　是“黑海競爭” 

　　如果競爭激烈的市場叫做“紅海”，過度競爭的市場可以稱為“黑海”，比如中國的軟件行業所在的市場環境。

　　即便少數企業，能夠應對復雜的需求，積累了一技之長和獨特能力，也很難擺脫中國市場的惡性競爭。

　　軟件行業本身就是競爭激烈的領域，而中國的軟件行業，把競爭推到了一個全新的高度、全新的維度。

　　中國的軟件公司，所面對的競爭，不是現在看得到的同行，而是一個行業不斷進入的新玩家，這里的新玩家不僅有頂尖的創業團隊，還有中國最大的互聯網平臺公司和產業龍頭企業。

　　中國的軟件行業，有一個很奇特的現象，只要有一家創業公司拿到了B輪融資，在同一賽道，就會出現一大批的天使輪和A輪的企業。

　　天使投資看團隊。隨著開源技術和云計算平臺的快速發展，創業公司的后發優勢是很明顯的，背景更好的團隊，往往不是行業里第一批下海創業的。

　　A輪投資看產品。只要基于更新的技術，對于市場驗證的領先產品進行設計的改進，做出 MVP 的門檻也是越來越低的。

　　既然前面已經有B輪的企業跑通了，那么天使輪、A輪，用更低的價格，投一個技術更好、背景更好的團隊，就是一個很合理的投資決策。

圖。 啟動科技創業公司的成本，越來越低

　　B輪是看銷售、C輪看規模，這階段的競爭會迅速放大，大家發現，“原來有個這么好的市場機會，我可不能錯過”，這時市場進入一片混戰。

圖。 老王跨越鴻溝之后，隔壁鄰居都著急了

　　當一個賽道有企業跑通了 PMF ，實現了可以復制的銷售，必然有更多資源、更好背景的團隊會殺入市場，用更激進的融資、銷售來爭奪市場的空間。

　　由于中國的軟件產業的基礎薄弱，投資人也需要抱團，集中資源給到熱點行業、熱點企業，否則創新活動的大多數環節，包括融資、營銷、銷售、招聘，都很難達到效率的臨界點。

　　大部分的創業者、投資者，都在尋找足夠大的風口和共識，而不是堅守自己的獨立判斷、創業初心，“熱愛能夠當飯吃嗎？”，對于大部分的人來說，答案是“不行”。

　　中國不缺資金，但是缺少共識，尤其是可以驗證的共識，一家創業企業的 PMF ，尤其是已經拿到了B輪和C輪融資，往往可以迅速地激發行業對于未來的想象力。

　　后發的創業公司，基于新技術的后發優勢，節約了試錯成本，往往直接用補貼的方式來挖掘潛在需求，彌補后發劣勢，已經是中國創業生態的一種流水線。

　　對于率先實現 PMF 的那個團隊，面對激烈的競爭，很難保持收入增長，毛利開始下降，客戶開始流失，如果沒有及時調整，研發節奏很容易被打亂，被惡性競爭帶偏方向。

　　一個典型的場景：

　　資深從業者的一次聚餐

　　小李：我有個兄弟做了個XX項目，最近拿到了HH基金的投資。

　　老王：這個東西有什么難的，不就是用AA+BB的技術棧，然后找幾個公司做個POC嗎。

　　小李：我也覺得是的，其實沒啥技術門檻，而且ZZ技術本來就可以替代上一代的YY技術。

　　老王：（打電話給自己的兄弟，技術專家老張）如果我出來做這個，你覺得靠譜嗎。

　　老張：兄弟，我跟你說，這個方向現在很火，你可是這個領域的扛把子，你要是出來干，肯定業界震動。

　　老王：（我好像也覺得是這么回事兒。。。）

　　剛才的現象，可以描述大量的軟件公司，為什么不能夠走過B輪。

　　即便有少數的創業公司，可以頂住來自于其他創業公司的競爭，實現了從B輪到C輪的跨越，仍然會面對兩個更加強大的對手，BATH 和產業龍頭。而這些企業，代表了中國企業的財力、人力、影響力的天花板。

　　BATH 不缺錢和人，但缺少增長，只有足夠大的賽道，才可以支撐巨頭對于增長的預期。

　　BATH 的主營業務，可以產生比創業公司的估值更高的現金流，由于主營業務的增長見頂，需要開拓戰略性新市場，中國的2B軟件剛好有著巨大的增長潛力，北美市場也有著一系列的百億美金的對標公司（Databricks、Shopify、Datadog等等），巨頭必然會“重兵進入”。

　　2B軟件的戰略方向很多，投入周期很長，很難做決策，有創業公司到了B輪，就是重要的信號，很容易在集團內部形成共識，調動資源進行發力。

　　巨頭進入2B軟件的決策邏輯，和VC投資的邏輯是一樣的，都是足夠長的賽道、足夠高的天花板，但是巨頭往往會有著更大的決心，不僅是因為有著更深的口袋，是因為只有新市場的收入增速，才能支撐集團的增長預期和估值體系。

　　除了 BATH ，許多傳統產業的龍頭企業，也開始籌建自己的數字科技公司，比如建信金科、美的數科、海爾數科等等。由于產業轉型的任務很重、很緊、很復雜，很難通過外部產品的采購，實現自身的戰略目標，成立數科公司就成為了一種普遍的戰略選擇，先解決自己的數字化需求，再向行業輸出軟件產品，獨立融資、獨立上市。

　　企業客戶在面對著平臺公司、產業龍頭和創業公司的時候，大概率會優先選擇和頭部品牌合作，測試了各家頭部廠商的產品之后，都沒有達到預期目標，創業公司才會被考慮。

　　平臺公司和龍頭企業，會選擇跑馬圈地的策略，通過大量資源的投入，用好自身的規模優勢、品牌優勢、渠道優勢，占住了用戶、占住了預算，產品可以慢慢補上來，這是龍頭企業在競爭上的最優策略，終端的客戶需求被層層包住，創業公司往往會被憋死。

　　什么樣的需求和場景，是平臺公司、龍頭企業也搞不定的，要輪到一家創業公司來做，這是所有的創業者和投資者，都需要認真思考的問題。

　　一個典型的場景：

　　某一巨頭的內部產研會議

　　總監：目前XX產品的市場很火，還有AA和BB集團也進入了這一市場，我們最近調研了幾家這個領域的創業公司，發現有這幾家是值得關注的，產品經理看看這個能不能做。

　　產品經理：可以做的，而且這個產品可以和我們的JJ和KK形成產品矩陣，加強端到端的競爭力。不過還是要問問研發，多久可以做出來。

　　研發：這個不難，這個就是ZZ+VV技術的典型應用，我們內部已經有類似的技術應用了，大概兩個月可以做出來。

　　總監：好的，那我們爭取一個月上線，目前市場的競爭很焦灼，我們絕對不能落后，對了，營銷材料要先準備起來了。

　　04

　　產業級的“湊合”

　　系統化的“將就”

　　巨大的競爭和復雜的需求，導致了中國的軟件行業有一個很奇特的現象，這個行業存在著大量的、不合理的需求、以及活躍的、低質量的供給。

　　甲方和乙方都不滿意，但大家就是湊合著過。

　　雖然企業對于數字化的需求，超出了軟件產業的供應能力，但企業的需求不管多復雜、多創新，都有供應商排著隊來接單。

　　軟件是虛擬產品，兩個產品可以有完全一樣的名字，但有著完全不同的性能和體驗。95%的軟件，是沒有人會使用的，也仍然可以賣出去（雖然銷售效率會很低），如果有著大量的、模糊的需求，甚至很容易賣出去。

　　這就給低質量的軟件產品供給，提供了足夠廣闊的生存空間。你不去搶需求，別人就會去搶需求。在收入指標的壓力下，產品商往往被逼成集成商，一旦成為集成商，就需要用更多的功能組合，覆蓋潛在的需求，否則競品就會乘虛而入。

圖。 功能疊加的死亡螺旋

　　這就進入了一種低水平的功能囤積狀態，做了很多的功能的規劃、開發、測試，但多數功能“有是有了”、“幾乎沒用”。

　　又多又全的功能覆蓋，必然犧牲軟件的體驗與性能，無法達到企業客戶對于數字化的期待，數字化是業務的轉型，不是軟件功能的堆砌。

　　這就是“功能疊加的死亡螺旋”，更多功能，不等于更好的產品，更加不等于 PMF 。

　　這種情況下，甲方沒有實現業務的目標，乙方也沒有實現能力的積累。這在其他行業，是沒有問題的，但是在軟件行業，沒有進步就意味著倒退。

　　以數字營銷為例，這是很多企業啟動數字化轉型的第一步，落地的過程之中，會發現有很多通用技術、標準產品所不能夠解決的問題，很容易變成一個集成化的解決方案。

　　一個典型的場景：

　　某個甲方和乙方討論數字營銷的需求

　　乙方：我可以幫助您解決這個獲客的問題。

　　甲方：看上去不錯，但是我還有留存和轉化的問題。

　　乙方：這個不是我們的專業領域，但是獲客方面，我們很專業，您買了肯定不吃虧。

　　甲方：可是留存和轉化，你們家的競品是答應做的。

　　乙方：我們當然也是可以做的。

　　甲方：那就好，我們做一個招投標吧。

　　這個時候又一定會有競品出現，用更低的價格，并且承諾可以把另外兩個問題也解決掉。

　　05

　　明天會更好 ？

　　很多投資人的眼里，中國的軟件行業是個大坑，也是一個必然能走出來的坑。

　　因為軟件需求的增長，以及基礎軟件能力的進步，都是一個確定的趨勢，就像是三峽水庫，雖然水庫的蓄水期很長，最終還是要進入大海。

　　中國的軟件需求的增加速度和整體規模，已經很可觀，對于頭部和腰部的企業客戶來說，更常見的情況是，有預算但買不到合適的軟件。

　　全球范圍內，資本、開源、科研、基建的結合，使得軟件產業的創新速度、創新規模，已經達到了前所未有的強度。

　　軟件行業的高速發展，為實體經濟的升級提供了條件、提供了可能，但不能夠替代實體經濟的企業去完成轉型。軟件正在吞噬一切，但是遇到中國，一定會消化不良，因為中國的塊頭太大了。

　　巨大的前景和殘酷的現實，構成了希望和絕望的強烈反差，中國的軟件行業，如今就處在“絕望之谷”的谷底。

　　美國在歷史上，也發生過三次軟件危機。軟件危機的根源，是當時的軟件已經要承擔更大的責任，卻還無法駕馭更大的復雜性，這和今天中國的軟件行業面對的挑戰，幾乎是一樣的。

圖。 美國70年代的軟件危機

　　C++ 語言的發明人Bjarne Stroustrup說：“人類文明運行在軟件之上”，從運營銀行到發射火箭，都需要大量使用軟件，但是軟件技術、軟件產業、軟件系統、軟件人才，當時還沒有準備好。

　　歷次軟件危機，都迅速走了出來，催生了蓬勃發展的軟件產業，也催生了面向對象編程、敏捷開發、分布式系統、DevOps 等工程創新。

　　再復雜的需求，最終還是會被技術的發展所消化，因為軟件能力的發展，是一個滾雪球的過程，通過科研、開源生態、企業的集體探索，少數天才的創新，會迅速被復制到整個行業的實踐中，推動了整個產業的發展。

　　軟件需求的本質，是對于更高的效率、更好的體驗的想象，而軟件供給的本質，是這種想象的具象化、產品化、產業化。這個歷程，在過去20年的人工智能與云計算的發展之中，有著很直觀的展現。

　　我一直在思考，隨著市場需求的增長、產業鏈的成熟、市場環境的改善，未來在中國做出 PMF ，會不會更簡單，會不會出現一大批擁有 PMF 的軟件創業公司，把中國的整個軟件產業給抬起來。

　　我曾經對這種局面有著很高的期待，因為產業鏈起來了，尤其是云計算和基礎軟件的供應鏈起來了，做事往往能變簡單。經過這些年的實踐，我逐漸意識到，這個問題的答案，很有可能是：不行。

　　雖然產業鏈會更成熟，但中國的軟件企業的創業，對于 PMF 的探索，不會更簡單，而是會更難。

圖。 中國的軟件產業剛剛啟動產品化的探索

　　未來的5年里面，中國的軟件需求的復雜化的趨勢，和競爭的白熱化的趨勢，是比產業鏈的成熟化的趨勢，速度還要更快的，因為軟件已經不再是一種支持性的技術，軟件已經成為了業務的內核，乃至業務本身。

　　然而不管有多難，中國也一定會有一批軟件企業找到 PMF ，會實現高質量的增長，達到很高的天花板。而中國軟件企業的 PMF 的形態，在如此復雜的市場環境，必然會和其他國家很不一樣。