來源：《IT時報》公眾號vittimes

　　叮咚買菜敲鐘現場，左四為叮咚買菜梁昌霖，右一為紅椒資本劉為龍

　　30秒快讀

　　1、每日優鮮和叮咚買菜上市風波，兩家錨定的競爭對手，到底在拼什么？

　　2、上市前夜，《IT時報》記者采訪了叮咚買菜早期投資機構紅椒資本。投資人眼中的叮咚買菜，究竟跟普通用戶的認知有何不同？

　　兩大生鮮電商頭部企業每日優鮮和叮咚買菜在同一日（6月9日）遞交招股書，同一日（6月22日）更新招股書，爭搶“生鮮電商第一股”的態勢膠著。

　　然而，每日優鮮突然搶跑，成為“社區零售數字化第一股”，但卻遭遇首日暴跌，市值一夜蒸發60億。一向求穩的叮咚買菜緊急調低募資額，縮減7成。

　　北京時間6月29日晚間，叮咚買菜正式在紐約證券交易所掛牌上市，開盤較發行價上漲19.14%，首日收盤微漲0.85%，總市值約55.86億美元。

圖源：東方財富網

　　“我們上市不是為了圈錢，讓我們忘記股價，做時間的朋友，創造長期價值?！倍＿速I菜創始人兼CEO梁昌霖在敲鐘儀式上表示。

　　與大家合影時，梁昌霖喜極而泣，一個當過兵的硬漢，都已動情，要說的只有感謝。

　　“生鮮電商是一個萬億美元的賽道，叮咚買菜撐得起1000億美元的規模。”在上市前夜，《IT時報》記者采訪了紅椒資本創始合伙人劉為龍。

　　叮咚買菜2018年3月PreA輪融資中，確定早期投資意向的機構之一便是紅椒資本，從開始陪伴到上市，見證了叮咚買菜的三年。紅椒資本是一家專注早期創業項目投資機構，重點關注科技與互聯網創新企業，尤其在新技術、移動互聯網、消費升級、區塊鏈和人工智能等領域。除了叮咚買菜以外，它還投了比特大陸、薪太軟、墨案科技和麥杰科技等企業。

　　穩扎穩打的“正規軍”前置倉模式，能否跳出“游兵”社區團購布下的天羅地網？叮咚買菜和每日優鮮兩家錨定的競爭對手，到底在拼什么？投資人看透了的叮咚買菜，究竟跟普通用戶的認知有何不同？

　　01

　　上市前夜

　　“京東模式”何時止損？

　　“0點搶盒馬鮮生，6點多搶叮咚，7點搶美團買菜，8點搶每日優鮮，9點搶永輝……”曾記否，疫情最嚴重的時候，這個搶菜時間表成了許多中國老百姓的隔離日常。

　　就在2020年，叮咚買菜開始“狂奔”打仗，拿創始人梁昌霖的話來說：“要炮火猛，反應快”。僅2020年11月一個月，叮咚買菜就殺進近10座新城，2020年一年開出400個前置倉，而在成立前兩年，叮咚買菜所有前置倉數量一共才500多個，一年時間，前置倉數量幾乎翻番。

　　叮咚買菜前置倉 圖源：紅椒資本

　　也是從2020年開始，叮咚買菜逐漸追上每日優鮮這位搶跑兩年多的競爭對手。從雙方招股書來比較，叮咚買菜2020年的GMV（交易規模）幾乎是每日優鮮的2倍。截至2021年3月，每日優鮮進入16座城市，共有前置倉631個；叮咚買菜進入29座城市，共有前置倉950個。

　　然而，這場仗的對手不止是叮咚買菜和每日優鮮，還有前置倉模式和社區團購之爭。

　　IT時報：你們認為叮咚買菜和每日優鮮本質的區別在哪里？

　　紅椒資本：每日優鮮看重客單價，它在前期占盡優勢，拿到非常多資金，前置倉擴張速度曾一度超過叮咚買菜。叮咚買菜看重復購率，其2020年核心任務是每用戶月均單量6.5次，如今叮咚買菜的復購率達到了50%-60%。但是，叮咚買菜從來不沖單、不沖客單價、不過度促銷，更加注重用戶體驗的“確定性”，讓用戶可以買到好菜（品質確定），最快29分鐘送達（時間確定），生鮮食材SKU覆蓋全（品類確定）。

　　IT時報：作為一名用戶，我對叮咚買菜最深的印象是：一地推很兇，二敢賣活魚活蝦，三0元配送且準時，也就是說，叮咚買菜在地推、源頭基地建設以及倉儲配送上的把控是較為嚴格的，您認為叮咚買菜的護城河是什么？

　　紅椒資本：從用戶體驗來說，叮咚買菜連一根蔥、兩顆青豆都會送，有一次，一位小朋友在叮咚買菜上下單，備注說“只要兩顆青豆，能不能送上門？”叮咚買菜真的送了，配送員上門后才發現，原來是他養的蟈蟈沒有食物了。

　　團隊文化是叮咚買菜鮮少被外界說起核心競爭力，梁昌霖身體力行建立的一套團隊文化就是建立一支“鐵軍”，這是叮咚買菜前端配送人員流失率低的原因所在；第二個核心競爭力是供應鏈，叮咚買菜在全國建立了近400個生鮮直供基地，用大數據來支撐整個供應鏈上下游的協同，在什么時候，生產什么，生產多少，反向驅動供給側改革，也讓農民能夠利用大數據成果，實現可持續發展的商業模式。

　　IT時報：到目前為止，叮咚買菜還是虧損的，投資人怎么看以虧損換市場規模的創業邏輯？

　　紅椒資本：首先看企業所在的賽道厚不厚，生鮮電商還有很大的空間，目前生鮮電商的線上比例不到15%，只有當線上化占比達到30%-40%，這個賽道才算相對成熟。所以，它的空間很大，即便做到1000億美元估值再考慮盈利問題也不遲，如果現在追求利潤，損失的是深度布局的可能。

　　再看產業縱深，叮咚買菜打通了產業帶上游基地后，就擁有了良好的資源配置能力，開始切入第二曲線，包括B2B餐廳供應、半成品菜等賽道，比如最近叮咚買菜推出一個半成品菜“拳擊蝦”一個月的銷售額就突破一個億，若是初創團隊從零起步做品牌，要實現一個億銷售是非常難的。

　　IT時報：叮咚買菜開始切入第二曲線，是為了講支撐起更大市值的故事？你們有信心叮咚買菜能擁有京東般的勢能嗎？

　　紅椒資本：上市不是為了讓前期資本退出，而是為了聚合更多社會資本，來完成叮咚買菜創始人的初心。叮咚買菜上市后融來的資本有近50%將投入到業務擴張中去。

　　很多新項目會自動從龐大的體系里長出來，就像京東巨大的體量里孕育著很多生態鏈公司，但京東也是虧損了12年才開始盈利。半成品菜、B2B等第二曲線有可能支撐起比前置倉更大的規模。我們認為叮咚買菜有望做成一家千億美元市值的互聯網企業。

　　IT時報：從倉儲站點到配送隊伍，再到銷售團隊，前置倉都是一個很重的模式，一開始，叮咚買菜創始團隊是如何說服投資人的？

　　紅椒資本：2018年3月開始融資時，叮咚買菜已經跑通了MVP（最小可行產品）模型，每個前置倉要實現“日均單量在1000單左右，客單價達到65元的情況下，才能實現盈利”，最早12個前置倉，在七八個月就實現了盈虧平衡。

　　其實，叮咚買菜在上海的前置倉早就盈利了，證明在上海這種一線城市已經跑通，可以快速通過資本運作進行規?；?，產生倍增效應。

　　02

　　生死一刻

　　吃了150多家投資機構的閉門羹

　　2014年，梁昌霖創立了社區社交、代跑腿App“叮咚小區”，但發現一半以上的業務都是代買菜。2016年，梁昌霖將另一個創業項目“媽媽幫”賣給了好未來，這便是“叮咚買菜”的第一桶金。2017年，“叮咚小區”正式改名為“叮咚買菜”，all in 前置倉模式。

　　但是，前置倉注定是一種燒錢的模式，短短一年，第一桶金幾乎燒光，梁昌霖還被迫賣了房。2018年，叮咚買菜首輪融資被150多家投資機構拒之門外，資金吃緊。當時，騰訊重倉的每日優鮮估值已經很高，阿里自營的盒馬已快速進入賽道。

　　2018年6月，紅椒資本投資叮咚后與梁昌霖一起考察前置倉 圖源：紅椒資本

　　IT時報：你們陪叮咚買菜跑了3年，有沒有經歷過生死一刻？

　　紅椒資本：叮咚買菜最難的是2018年融資時，互聯網大廠都先后布局，一般投資人都認為這個賽道留給普通創業者的機會已不存在了。梁昌霖洽談了150多家投資機構，沒人愿意投。我幫忙介紹投資人，記得有一次晚上1點多，我和梁昌霖打電話分析融資情況，甚至懷疑是不是估值太高了，但是梁昌霖堅持需要這么多錢。從母嬰創業經歷中，梁昌霖得到的經驗教訓是，媽媽幫沒有做贏寶寶樹，就是因為我們沒有利用好資本力量。

　　最后，高榕資本慧眼識珠，接受了4個億的估值，成為領投機構，我們紅椒資本參與跟投，一直持有到上市，完成了紅椒第一個“全壘打（投資機構從首輪到上市過程）”項目。

　　IT時報：當150多家機構都不認可叮咚買菜時，你們為何還是決定投資？

　　紅椒資本：投早期，本質上是投人。梁昌霖和我們是10多年的朋友，看著他在創業上一路走過來，也是知根知底的。我們首先知道他是靠譜的，做任何事情說到做到，且具有超出常人的韌性；其次他互聯網創業經驗豐富，從2002年的一個軟件工程師，轉型成一位合格的CEO；最后就是他的認知提升能力，每次和他見面都發現他又升級了，看得更深更遠了。

　　最近，我又回顧了叮咚買菜2018年3月做的BP（商業計劃書），梁昌霖當初定下的目標，如今已經盡數超額完成，那份BP是教科書級別的。

　　當時叮咚買菜的前置倉模式的數據、MVP模型都很好，說明已經從底層邏輯到數據都跑通了。

　　在投資中，我們用頻率和價格分別為橫軸和縱軸建立一個坐標系，就形成了“投資四象限”。低頻低價根本不是資本生意，比如修鞋；低頻高價并不是早期資本能夠觸及的領域，比如咨詢公司，要么三年不開張，要么開張吃三年。高頻高價基本都是壟斷資源，普通創業沒有機會。只有高頻低價這個生意賽道，才能在資本的助力下快速發展。叮咚買菜就是高頻低價這個象限的標的，而且它所處的賽道足夠誕生一家優質的上市公司。

　　03

　　梁昌霖其人

　　半個農業學家、哲學家

　　梁昌霖身上有很多標簽，退伍軍人、連續創業者。在投資人眼中，他更是半個農業學家、哲學家。

　　梁昌霖曾有12年軍旅生涯，在管理團隊時，他仍舊保留著濃厚的軍人作風，轉型艱難期，每天拉著團隊長跑。令所有人詫異的是，他的辦公室沒有椅子。

　　在投資人看來，叮咚買菜能跑多遠，要看創始人梁昌霖的戰略眼光有多遠。

　　梁昌霖 圖源：紅椒資本

　　IT時報：梁昌霖到底是一位怎樣的創業者？

　　紅椒資本：他的辦公室沒有椅子，連會客椅都沒有，他的辦公桌齊胸高，站著用電腦，他從來不是一位等人來匯報的老板。

　　每一個產業鏈基地都要自己去考察，是否有病蟲害，使用農藥是否符合標準，只有符合叮咚買菜品控要求的才會采購，現在已經成了半個農業學家。

　　他會合理地配置南北兩地的直供基地，比如一個蔬菜供應基地放在河南，另一個放在云南，這樣就可以保證夏天和冬天都能充分供應。

　　叮咚買菜還會驅動供給側進行科學養殖，比如，怎么保證一個魚塘里養出來的鯽魚都在350g左右？于是，叮咚買菜開始改造傳統的養殖方式，利用水流讓鯽魚鍛煉身體，不僅可以控制體重，還能讓肉質更鮮美。

　　為什么很多生鮮電商，特別是社區團購等平臺無法保證農產品的標準化？因為它們潛入供應鏈不夠深，沒有達到改造供給側這種水平，叮咚買菜做如此難的事，也是建立起了護城河。

　　IT時報：叮咚買菜能打硬仗，能在社區團購農村包圍城市的強大攻勢下活下來，跟梁昌霖的軍人基因是否有很大關系？

　　紅椒資本：叮咚買菜有強大的退伍軍人基因，目前叮咚買菜團隊里有近500名退役軍人，高管中有4名是轉業軍人，從員工培訓中就足見其軍事化管理的影子。

　　在經歷轉型的困難時期，梁昌霖親自帶著40多個剩下的團隊每天長跑，直至現在，他還是堅持著晨跑的習慣。

　　叮咚買菜一開始就定下“29分鐘送達”，當時其他平臺還只是當日達、隔日達或2小時達。這就是叮咚買菜一直灌輸的經營哲學：只有把自己逼到極限，你才能成為最優秀的。如果你給了自己喘息機會，可能就在競爭激烈的賽道被人趕超了。

　　梁昌霖的名片Title不是創始人或董事長，而是叮咚買菜首席服務體驗官。朋友圈備注是“送菜快，回消息慢”。每日優鮮前置倉采取加盟、眾包、第三方的模式，而叮咚買菜所有前置倉全部都是自營的。種種細節表明，他非常重視用戶體驗。

　　梁昌霖并不是一味拼命的創業者，他善于從頂層去架構并匹配人才，對整體戰略的思考程度已經很深入，某種程度上，他可以被稱之為哲學家、農業學家。

　　而他創立叮咚買菜的初心很樸實，有一次，安徽的親戚來上海，他請對方吃飯時，親戚不敢吃蔬菜，不敢吃雞肉，因為他們認為，上海的食材會比安徽差很多。

　　初心就如梁昌霖一直強調的 “自來水”哲學，即讓美好的食材自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。

　　作者/IT時報記者 孫妍