本報(bào)記者 趙永平

　　6月12日，粵金曼終于未能獲得寬限，深交所的一紙公告將使其成為第二家退市公司。不管是水仙、粵金曼等PT公司，還是隕落的巨人、愛多，“一股獨(dú)大”，忽視資本效益，進(jìn)行盲目擴(kuò)張，都把自己帶入了死胡同。昔日輝煌的“鰻王”倒下了，它再一次給我們敲響了警鐘

　　自從PT水仙被第一家終止上市后，新PT公司，紛紛為自己的重組尋找出路。畢竟，在這緊要關(guān)頭，重組是這些遭遇PT的公司扭虧的救命稻草，也是擺脫困境的最有效出路。上市公司退市的浪潮仿佛已經(jīng)停止了，人們聽到的更多的是重組的聲音，退市與重組對于投資者來說無異于是一場天堂與地獄的游戲。6月12日，粵金曼終于未能獲得寬限，深交所的一紙公告將使其成為第二家退市公司，再一次敲響了警鐘。不管是水仙、粵金曼等PT公司，還是損落的巨人、愛多，如果不從治理結(jié)構(gòu)上下功夫，不從管理上下功夫，忽視效益，進(jìn)行盲目擴(kuò)張，只會走向死亡的邊緣。

　　昔日“鰻王”流了淚

　　回顧粵金曼的輝煌歷史，很值得人們驕傲的。1994年，粵金曼的前身潮州市水產(chǎn)發(fā)展總公司以高創(chuàng)值、高創(chuàng)匯的鰻魚業(yè)作為突破口，沿著基地化、企業(yè)化、規(guī)模化、農(nóng)工貿(mào)技一體化的道路迅速發(fā)展，形成了以鰻魚養(yǎng)殖、加工為主，生產(chǎn)、加工、包裝、儲藏和進(jìn)出口貿(mào)易等系列配套的生產(chǎn)經(jīng)營格局，成為潮州市的重點(diǎn)支柱企業(yè)，同年躋身于“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”、“中國進(jìn)出口額最大500家企業(yè)”、“中國300家最大股份制企業(yè)”行列，成為全國農(nóng)業(yè)系統(tǒng)最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)。1996年1月23日，粵金曼正式在深交所掛牌上市，同年其烤鰻產(chǎn)品出口達(dá)到世界第一，獲得“鰻王”美譽(yù)。

　　上市本應(yīng)給“鰻王”纏上金腰帶，但沒想到卻是搬來一塊巨石壓在頭上。公司剛上市的時候意識到主營業(yè)務(wù)太單一，開始了一些多元化投資，從此擴(kuò)張的欲望再也收斂不住了。在上市的這幾年時間里，粵金曼屢戰(zhàn)屢敗，投資者年年盼望，卻又年年失望。控股公司多次利用上市公司的貸款向外投資，最多的時候投資的企業(yè)達(dá)到了20幾家。就拿在潮州工業(yè)區(qū)粵金曼曾經(jīng)投資的幾個項(xiàng)目來看：粵金曼曾經(jīng)花兩億元合資建立的一個微電子廠，由于對微電子行業(yè)并不熟悉，僅僅開工不到一年的廠子就停止了運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在已經(jīng)人去樓空了。就在微電子廠的對面，是投資一億元的金曼包裝廠，在它前面規(guī)劃了金曼啤酒廠。金曼的口號是要建設(shè)成食品、電子、茶葉、飲料四大支柱產(chǎn)業(yè)。為了這一目標(biāo)，控股公司不惜從上市公司體內(nèi)大量抽血，公司管理層怎么也沒想到，所進(jìn)行的投資沒有一個帶來好效益，反而是越投越虧、越投越垮。而當(dāng)一個個項(xiàng)目紛紛落馬時，金曼陷入討債危機(jī)。

　　在粵金曼的賬面上，一筆近10億元的應(yīng)收賬款成為了它一道抹不去的傷痕。據(jù)披露，在近幾年中，金曼控股占用PT粵金曼資金1998年末為7.10億元，到1999年末為9.95億元，2000年末10.12億。至2000年末，PT粵金曼在金曼控股控制下，為福建福曼股份有限公司、潮州市水產(chǎn)發(fā)展公司等單位的銀行借款人民幣54997萬元、日元732003萬元、美元42.24萬元提供連帶責(zé)任擔(dān)保。大股東的侵權(quán)行為，不僅嚴(yán)重侵害了其它股東的權(quán)益，也把PT金曼拖向了資不抵債的深淵。至2000年末，PT粵金曼3年累計(jì)虧損額為13.70億元，每股凈資產(chǎn)為-7.91元，股東權(quán)益為-10.62億元，已不具備持續(xù)經(jīng)營能力。有意思的是，列在公司年報(bào)中的關(guān)聯(lián)企業(yè)每年都在增加，即便是金曼的職工也分不清楚哪家是上市公司的，哪家是控股公司的。在他們的眼里，所有的企業(yè)都是一家子。粵金曼便成了大股東的“提款機(jī)”。這讓公司怎么能正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去？在粵金曼淪為ST一族之后，2001年4月24日起粵金曼暫停上市，并實(shí)施PT處理。粵金曼開始步步跌至谷底。昔日“鰻王”流下了傷心的眼淚。

　　誰把“鰻王”逼上絕境

　　粵金曼集團(tuán)及其子公司高達(dá)十億多元的欠款致使粵金曼經(jīng)營幾乎陷于癱瘓。早在兩年前，國家就對規(guī)范上市公司的治理結(jié)構(gòu)作出了明確規(guī)定，上市公司與它的大股東要進(jìn)行人、財(cái)、物的徹底三分開。但讓人難以理解的是，這個并不復(fù)雜的要求，粵金曼卻遲遲沒能做到。從1998年開始，粵金曼董事會就提出要認(rèn)真整改并采取措施，以盡快回收被母公司占用的資金。但是這些說法仿佛只是“紙上談兵”，上市公司與控股股東的“三分開”依然是“剪不斷，理還亂”，到了2000年，一次資產(chǎn)重組終于讓公司的格局有了改觀，上市公司終于從母體中分離出去，并搬出了粵金曼大酒店，開辟了自己獨(dú)立的辦公區(qū)域。這是粵金曼咬斷臍帶，挽救自身的一個最好機(jī)會，但即使是這個機(jī)會，粵金曼也錯過了。

　　去年8月，粵金曼面臨著一次重大轉(zhuǎn)機(jī)。潮州國資局與福建世紀(jì)星公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，福建世紀(jì)星入主金曼，并改選了公司董事會。正是從這時候算起，金曼股份才與它的控股股東實(shí)行了三分開。但事隔不到八個月，世紀(jì)星方面的董事全部辭職，重組被迫流產(chǎn)。金曼公司對此有什么解釋呢？廣東金曼股份有限公司總經(jīng)理佘樹新說：“世紀(jì)星沒有真正的實(shí)力來重組金曼，也知道債務(wù)剝離碰到很多困難，所以它知難而退。”

　　福建世紀(jì)星實(shí)業(yè)有限公司曾經(jīng)一度被當(dāng)成粵金曼的“救世主”。2000年3月6日，粵金曼的第一大股東潮州市人民政府國有資產(chǎn)管理辦公室簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的粵金曼國家股3935.43萬股(占粵金曼總股本29.3%)全部轉(zhuǎn)讓給福建世紀(jì)星實(shí)業(yè)有限公司。轉(zhuǎn)讓完成后，福建世紀(jì)星實(shí)業(yè)有限公司持有粵金曼的股份為3935.43萬股，占總股本29.3%，并成為粵金曼的第一大股東。福建世紀(jì)星入主后，債務(wù)剝離的工作進(jìn)展緩慢，的確給重組帶來巨大的困難。但巨大的債務(wù)是不是嚇走福建這位救星的主要原因呢？記者撥通了福建方面的高層領(lǐng)導(dǎo)的電話。這位高層管理人員說：“我們怎么只出錢，但講話卻不算數(shù)，什么事情都不能做主。說一個笑話，我們連一枚公章都蓋不出來。因?yàn)檫@是原來的控股公司董事長張旭強(qiáng)交待的，他雖然離開了董事長的位子，但他還控制著整個公司。”

　　也就是說，不徹底改變公司治理結(jié)構(gòu)不僅使上市公司背上了一屁股的債，還潛在地養(yǎng)成了大股東一股獨(dú)大的意識。去年被譽(yù)為救星的福建世紀(jì)星撤了，但留給粵金曼思考的時間真的不多了。

　　被當(dāng)作提款機(jī)的命運(yùn)讓粵金曼苦不堪言，機(jī)體的完全失血讓它無可挽回地加入了PT的行列。然而，這還不是厄運(yùn)的終結(jié)，粵金曼喘息未定，終于它步了水仙的后塵，成為深市第一家退出的上市公司。將粵金曼進(jìn)一步逼上絕境的，仍是其控股股東粵金曼集團(tuán)。

　　掏空公司的罪魁禍?zhǔn)?/p>

　　股權(quán)嚴(yán)重失衡的并不只是粵金曼，在迷茫中苦苦掙扎的也不只是粵金曼，一股獨(dú)大就像是一個傳染病，正侵蝕著相當(dāng)一部分上市公司的肌體。究竟是誰掏空了上市公司？看看幾家PT公司走過的路，令人驚嘆的是所有這些已走到懸崖邊上的PT股，幾乎都無例外地留下了這樣的“案底”：要么為大股東“獻(xiàn)身”而背上累累債務(wù)，最后被生生掏空、拖死；要么拿到募股資金后亂鋪攤子，最后因戰(zhàn)線太長、管理混亂而導(dǎo)致效益下滑，走向崩潰；要么管理混亂、關(guān)聯(lián)交易糾纏不清、涉案繁雜，陷入僵局，無力自拔。

　　近年來，上市公司與關(guān)聯(lián)股東主要是控股股東之間的關(guān)聯(lián)交易盛行不衰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2001年4月21日，滬深兩市共有1018家A股上市公司公布2000年報(bào)，其中發(fā)生各類關(guān)聯(lián)交易行為的有949家，占樣本總數(shù)的93.22%。此外，關(guān)聯(lián)交易的形式各異，花樣不斷翻新，但總體上關(guān)聯(lián)交易的利益天平總是傾向于關(guān)聯(lián)股東尤其是控股股東，即使有時候似乎表現(xiàn)為對上市公司有利，那也是為了通過與大股東之間進(jìn)行的關(guān)聯(lián)交易掩蓋經(jīng)營上的問題，以保持再融資能力，歸根結(jié)底也還是為了讓大股東更多地圈錢而已。

　　上市公司及其關(guān)聯(lián)股東出于利益的驅(qū)動，使得關(guān)聯(lián)交易不斷升級，而關(guān)聯(lián)交易是抽血機(jī)。棱光實(shí)業(yè)自1994年由恒通集團(tuán)入主以來，幾乎每年都是靠跟大股東的關(guān)聯(lián)交易粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，尤其是其花了1.6億元從恒通收購的電能儀表公司，通過托管每年保證不低于2193萬元利潤，成為棱光實(shí)業(yè)收入的一大重要支柱。可是1998年1-11月該公司稅后利潤僅1102萬元，遠(yuǎn)低于原先雙方約定的協(xié)議底線，于是恒通又以經(jīng)評估后凈資產(chǎn)2.21億元的價(jià)格回購該公司全部股權(quán)，使棱光不僅獲得一筆投資收益，還能享受該公司當(dāng)年1—11月的凈利潤，從而又占了一個大便宜。

　　但是，天上不會掉餡餅，事實(shí)上恒通集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司幾年來從棱光套走了8億多元的資金，還留下了一大堆官司。從近兩年公布的年報(bào)中可以發(fā)現(xiàn)，許多上市公司由于和控股公司之間發(fā)生了大量的關(guān)聯(lián)交易，造成上市公司幾乎喪失了獨(dú)立經(jīng)營的能力，抗外部風(fēng)險(xiǎn)的能力也不斷下降。一些上市公司原本就是控股公司的一個生產(chǎn)車間或加工廠，而控股公司則成為上市公司的原料采購基地和產(chǎn)品銷售市場。一方面，上市公司向控股公司銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)或其他服務(wù)形成的關(guān)聯(lián)交易成為上市公司主營業(yè)務(wù)的重要來源。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，在公布2000年報(bào)的1018家A股上市公司中，有47%的關(guān)聯(lián)銷售交易是發(fā)生在上市公司與其控股股東之間，而且少數(shù)上市公司的絕大部分銷售收入來源于與其控股股東的關(guān)聯(lián)銷售交易。

　　“一股獨(dú)大”是造成上市公司法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)的主要原因。我國絕大部分上市公司由國企改制而成，尚未上市流通的國家股比重高達(dá)40%，有些上市公司甚至高達(dá)80%以上。股權(quán)高度集中，使得第一大股東利用控股地位幾乎完全支配了公司董事會和監(jiān)事會，從而導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)的不平衡。這種情況，不惟國有股控制的上市公司存在，在所有“一股獨(dú)大”的上市公司幾乎都是一樣的，不過國有股“一股獨(dú)大”的問題更為突出而已。大股東在缺乏有效的約束機(jī)制之下，由大股東掌控的董事會常常擁有至高無上的權(quán)力，在日常經(jīng)營中一手遮天，損害中小股東利益的現(xiàn)象較為普遍。拿ST猴王、ST幸福、大慶聯(lián)誼等上市公司來講，當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)問題時，管理層就設(shè)法通過與大股東之間進(jìn)行的關(guān)聯(lián)交易來掩蓋問題，而大股東在不正當(dāng)利益的趨使下，利用關(guān)聯(lián)交易肆意侵害廣大中小股東和債權(quán)人的合法權(quán)益也就在所難免了。

　　這只是眾多的PT公司走過的路，留給市場的一點(diǎn)警示。

　　盲目擴(kuò)張自食其果

　　“天底下黃金鋪地，不可能通吃”———企業(yè)家普遍懂得這個道理，但輪到自己身上，這個道理普遍失靈。有人形容：“太陽神”風(fēng)光不再，“巨人”神情暗淡，“飛龍”閉門思過，“三株”被一場官司捅破一個“大洞”，曾一度競為中央電視臺標(biāo)王的“愛多”，現(xiàn)在遭遇到許多麻煩。愛多陷于困境的原因，是不自量力地盲目擴(kuò)張的結(jié)果。有位經(jīng)理說，企業(yè)做到20個億是一個坎兒，50個億又是一個坎兒，愛多剛到第一個坎兒。又急于超常規(guī)地進(jìn)行更大的擴(kuò)張。做小企業(yè)的時候他們決策非常靈敏，但擴(kuò)展到幾百人、幾千人，一下子就不知道該怎么辦了。就像玩雜耍的人，三五個盤子玩得轉(zhuǎn)，盤子多了，就會手忙腳亂出岔子了。

　　前度“標(biāo)王”秦池與愛多之間有很多共同的地方，本來只是一個有二三百萬資產(chǎn)的健康企業(yè)，借中央電視臺“標(biāo)王”之名，一下子融資二三十億，錢多得簡直不知道怎么用了。就像三歲的小孩子注入激素，一下子變成了大人。但樣子像大人，而心理與行為方式仍然停留在小孩狀態(tài)，暴起暴落也就不足為怪。

　　聽一聽一些企業(yè)當(dāng)家人痛定思痛的深刻反思吧———

　　“巨人”總裁史玉柱[微博]說：“1995年，我們的‘腦黃金’取得成功，后期產(chǎn)品不應(yīng)跟得太快太多。那時，我一下子就跟進(jìn)了12個產(chǎn)品，還在各地買了幾塊地，只付了30%左右的定金，后來沒錢付，也就被人收回了。現(xiàn)在看來，一個企業(yè)要有個性，不一定都要多元化，美國的企業(yè)大多在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。”

　　“三株”最風(fēng)光時，60歲的總裁吳炳新曾對已陷入困境的30歲的史玉柱說：“不該你掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多，但能克制欲望的人卻不多。”但他在后來卻未能控制三株的大企業(yè)病，在“虛假廣告”事件及新聞界報(bào)道“八瓶三株喝死一條老漢”事件的沖擊下，蒙受重創(chuàng)。

　　江西萬新集團(tuán)總裁萬志新說：“為什么許多新的企業(yè)家在一開始起勢迅猛，發(fā)展非常快，但最后紛紛落馬，就是因?yàn)闆]有轉(zhuǎn)過彎來，還是按創(chuàng)業(yè)時的那一套，盲目發(fā)展，亂鋪攤子，結(jié)果就必然受到市場規(guī)律的懲罰。”他是與希望集團(tuán)的劉氏四兄弟、沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉等幾乎是同時起步的，為什么在后來拉大與他們的距離呢？因?yàn)檫^早地品嘗了自釀的一杯“盲目擴(kuò)張”的苦酒。

　　但愿墜落的“星辰”，會成為后來者的前車之鑒。專家們提議：中國應(yīng)該多提倡搞一大批健康活潑的中小企業(yè)，而不是一味都爭著把企業(yè)做大、做進(jìn)500強(qiáng)。一個企業(yè)如果在機(jī)制、體制上沒有積累，應(yīng)該非常反對超常規(guī)發(fā)展這個詞。忽略自己發(fā)展的歷史，認(rèn)為可以人為地通過投機(jī)跨越中間地帶的想法往往會使企業(yè)在現(xiàn)實(shí)面前碰壁。

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