在中國資本市場潛行已久的新疆德隆集團及其總裁唐萬新終于浮出海面。

　　上周末(5月19日)，北京國際俱樂部金碧輝煌的會議廳，當德隆國際戰略投資有限公司總裁唐萬新走上講壇時，立刻引來現場所有的鏡頭和目光。

　　這是德隆高層領導人首次向公眾宣講德隆的投資理念，也是被種種傳說和猜測神化了的唐萬新第一次露出“廬山真面目”。在這個云集上市公司、投資界、管理咨詢界名人及眾多財經媒體的“上市公司競爭力”研討會上，唐萬新受到格外關注。

　　“德隆的理念很簡單，就是借助中國資本市場的力量，對沒有形成高度壟斷的行業進行市場重組。”平實的語氣和其后信手拈來的幾組數據，使唐萬新宣講的德隆理念剝去了一些神秘色彩，然而，會議間隙媒體記者對唐的追逐，使唐萬新無論如何也擺不脫“莊家”和內幕交易的疑問包圍。

　　經過慎重考慮，唐萬新認真接受了本報記者的獨家專訪。

　　“我和你們不同”：唐萬新眼中的德隆模式

　　唐萬新用不容置疑的口氣說，德隆的投資理念和操作手段的確超前中國市場目前現狀。

　　從合金股份、湘火炬、新疆屯河到深發展、青旅控股、飛彩股份，德隆的出名與證券市場密不可分。市場人士在談到德隆時通常會給它歸納成這樣一種模式：收購一家上市公司，通過內部消息，用拆借的錢炒股票，將所得收益再通過項目注入到上市公司中，在保證業績的同時，又支持二級市場股價。

　　唐萬新對此沒有作任何評論。他說，投資于上市公司——輸出一個戰略——通過增資擴股融資收購——整合傳統產業的市場，這就是德隆的模式。

　　唐萬新強調能夠產生現金流的是市場重組而不是資產重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為“整合能力”。唐萬新認為德隆已找到中國未來十年發展的主流——市場重組。

　　唐萬新對這幾個數字倒背如流：中國食品業一萬億，旅游業6000億，種子300億，食用油730億，醬油醋95億；但食品企業有上萬個，種子公司有2700個，醬油醋廠家1200個。龐大的市場容量和毫無競爭力的企業構成了中國某些行業的不容樂觀現狀。“那些就是德隆重組目標。”唐萬新說。

　　他很慶幸中國資本市場為德隆的重組提供了流暢的資金鏈條。“如果沒有中國資本市場，我這套思想永遠落不了地，因為我們不可能募集到50億現金去投資。”唐萬新坦言。

　　他認為與全球的企業家相比，中國上市公司老總處境優越，“不管你是個好公司或是個非常糟糕的企業，甚至不用與投資人見面，你都能從資本市場上拿到資金。”

　　對于上市公司老總來說，第一你能找到錢，第二你有很大的市場，而你的對手又很弱小，這就具備了很好的發展條件和機會。

　　唐說，新疆屯河已經很好地實踐了德隆的理念。1996年德隆入主新疆屯河之后，通過技改、并購，使新疆屯河很快發展成為年生產能力過100萬噸的新疆第二大水泥企業。

　　2000年3月，在德隆的撮合下，新疆屯河將年產100萬噸水泥生產能力的實物資產出售給距離屯河水泥廠50公里、年產100多萬噸的新疆水泥行業老大——上市公司天山股份，注冊成立新“新疆屯河水泥有限責任公司”。

　　整合之后天山和屯河的水泥年產量已占新疆水泥產量的60%。天山由此奠定了中國第三、西北最大水泥企業的地位。唐萬新透露，他們正著手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企業，爭取在2-3年內控制新疆絕大部分水泥市場份額。

　　出售新疆屯河的“灰色鏈條”后，新疆德隆開始以其為基礎進行果蔬飲料業的市場重組。德隆為新疆屯河打造了一條“紅色鏈條”。即發展以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產業。據唐萬新說，目前，新疆屯河的番茄醬年生產能力已達24萬噸，占全球生產能力的10%，市場的6%，出口額居全國之首，每年創匯4000多萬美元。

　　新疆屯河于今年3月5日公告將以現金方式出資5.1億元，與匯源果汁集團共同組建“匯源食品飲料(集團)有限責任公司”，新疆屯河占合資公司51%的股權，從而獲得了匯源強大的市場網絡，也同時獲得了成熟的品牌和生產能力。

　　唐萬新說，依照屯河模式，新疆德隆已經介入食品飲料、汽車零配件和電動工具制造業，后二者是通過控股另外兩家上市公司“湘火炬”和“合金股份”進行的。

　　唐推算，整合一個產業需要50—100億元人民幣，而一家上市公司即使按三年融兩次資的最高效率也只能融到二三億元，根本就不夠，因此，他的設想是每個產業上至少要收購三家上市公司來保證資金供應。而德隆的目標是介入五至六個產業。

　　唐萬新說，德隆近期比較看好機電行業的投資，“機電行業是中國出口第一大類產業，占國家出口的一半以上。我們認為中國的機電行業在國際上具備核心競爭力。”他透露，在機電行業方面，除了合金股份，德隆還有其它目標。

　　據悉，德隆已涉足的三大產業分別在地區、國內和國際三個不同層次的市場上確立了其主導地位，唐萬新說，2000年德隆集團的銷售收入達到了200多億人民幣。

　　不過，只有投資沒有退出算不上一個完整的模型。“當一個產業的市場增長進入一個平穩期的時候，德隆才會考慮出售。”唐萬新說。比如水泥行業，估計3年可以達到整合目標，而機電、飲料業也許需要10年。屆時他們賣出的將不是一個企業而是整個產業，他的出售價格將這樣計算：(15倍的市盈率乘以現金流量減去企業負債)除以股數=出售價格。

　　對于出售唐萬新很有信心。因為德隆目前的投資收益，已令他比較滿意：“按凈資產算，德隆的收益是100%；按市盈率觀點德隆已賺了10個億以上。”

　　德隆的死穴

　　德隆系上市公司的股價長期運行在上升通道，令證券市場驚嘆不已，輿論已將德隆樹為莊家典范。然而，隨著一批所謂莊家的失敗，也有人開始擔心德隆的融資鏈條會成為其今后成長的“死穴”。唐萬新對此嗤之以鼻，“德隆最大的風險非融資鏈條，而是產業整合能否順利推進。”

　　據稱，在德隆目前大大小小的一百個重組中，只有四個失敗案例，比照全球并購50%的失敗率，唐萬新自夸德隆并購方面已積累一定經驗。但是，唐萬新仍然承認德隆模式蘊藏很高風險，死穴就在整合環節。

　　“并購對象中有私人企業、國際企業、國有企業、家庭企業，文化都不一樣，做到同一個管理平臺上，整合能力非常關鍵。”唐感慨整合中的復雜性兩天都談不完，這才是他睡不著的真正原因。他認為整合大致可以分成業務整合和行政整合，前者要求統一發展戰略，后者則要求照顧不同的文化。

　　稍加分析不難發現，在德隆收購新疆屯河、合金股份、湘火炬中，基本上保留原來的管理團隊不變。“派自己的干部過去，這是中國企業并購的通病，”唐萬新直言不諱，德隆也曾犯過。為此，德隆聘請羅蘭·貝格公司為他們建立了中國第一個戰略管理體系，進行了一年半的調整，到現在還未結束。

　　德隆建立了一套完整的流程來保證并購的進行，總原則是“借力打力”，輸出一種經營機制和戰略，而不是出管理和技術，重要的是與被收購企業管理層達成共識，變革組織并適應他們。一個典型的例證是，在不久前德隆對美國一家公司的收購中，就設計出一種歐洲持股會結構和美國CEO結構的混合體制來適應當地管理者，順利解雇了1000多名美國工人。

　　唐萬新向記者透露，今年德隆公司在國內和國外都將進行銷售收入達100億元的市場并購。這么大數額的戰略投資，德隆當然不會是輕易出手。事實上，德隆在介入一個行業和企業前的謹慎超出了許多人的想象。

　　據說，在德隆的組織架構里，戰略投資委員會是董事局下設的、與執行委員會和薪酬任命委員會并列的三大委員會之一；在執行委員會之下還設有戰略管理部，作為執委會7個常設部門中最重要的一個，行業分析和研究是它的一項重要職責。

　　“我們一般是花上億元的研究費用，用三至五年時間研究五個行業，然后準備好充足的現金流，只做一個行業的投資。”唐萬新說，德隆用于對某一行業的專題調研的費用高達數千萬元。3年前，為論證屯河向“紅色產業”轉型的發展前景，德隆投入了800萬元資金，聘請了來自國內外的專家以及麥肯錫、羅蘭·貝格等4家國際知名咨詢公司，到10余個國家作市場調查分析，最終形成了一份周詳細致的調研報告。

　　德隆對收購對象的選擇也很挑剔，“只買行業第一名，”這是唐向GE公司學習的結果，“第一名管理好，經營業績能得到保證，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資”唐的態度堅決。這樣做的另一大好處是，可以變競爭對手為合作伙伴，避免兩敗俱傷，彼此和氣生財。對所要進入的行業，德隆的標準是：競爭對手不太強大；行業經過了一次洗牌，市場已重組過；具有全球市場特點；市場大約有100個億，中國企業有相對競爭力。

　　我不是莊家

　　利用證券市場的資本流動工具，進行傳統產業的整合重組，這是唐萬新追求的實業理念，但是并不是所有人都愿意接受德隆是實業領袖的說法。在中國股民的心目中，遠在新疆的德隆已成為一個神秘的具有號召力的影子，只要沾上德隆兩個字，股價飛漲似乎是指日可待。這也難怪，新疆德隆從1996年、1997年通過收購法人股陸續入主新疆屯河、湘火炬、合金股份，截至2001年5月24日，這三只股票的上漲幅度分別為合金股份911.5%(從1997年7月17日起計算)、湘火炬791%(從1997年11月6日起計算)、新疆屯河780%(從1996年10月18日起計算)。 德隆控股和參股投資的上市公司有十幾家之多，人們自然而然愛將其與中科系相提并論，這正是唐萬新最氣惱的地方：“中科系的銷售額只有10億元，而德隆銷售額有200億元，你們可以去查一查200個億在中國排第幾。我們已把產業做到了中國的前10名，但總是被說成是炒股票的，我真是不理解。”

　　唐萬新認為德隆與中科有著本質區別，“我們是做看得見摸得著的傳統產業的市場重組，而中科是做高科技概念。”唐稱此前他根本就沒聽說過中科，只是在中科系暴跌時才聽人匯報簡單研究了一下。然而，唐萬新沒想到中科事件對德隆卻帶來了非常大的影響。

　　“半夜不敢關手機，一關人家說你被抓起來了，不斷有客戶打電話表示擔憂，天天得出面澄清，接電話還得裝出笑聲，真是搞得我們狼狽不堪。”

　　唐萬新堅決否認德隆參與二級市場炒作。“1997年以前我們都是億萬富翁了，沒有必要再在10月1日以后拿著自己的腦袋冒險。難道我們賺錢是為了坐監獄？”唐萬新說，不僅犯不著而且他們也沒有這個膽量去做二級市場，“每年都是證監會的重點監控對象，而且審計一個金融企業派了33名審計師，出具了1500頁的審計報告，又有哪個企業受過這樣的審計？”

　　至于德隆系股票在二級市場堅挺的表現，唐萬新認為那并不過分。“股評家們光說股價上漲了10倍，為什么不去看業績漲了多少倍？不去分析一下未來業績可能上漲的空間還有多少倍？”統計資料顯示，2000年同1996年相比，湘火炬的總資產由3.36億元增長至23.1億元，凈利潤由164.5萬元增長至8595.8萬元；合金投資的總資產由1.33億元增長至13.9億元，凈利潤由834.6萬元增長至4803萬元；新疆屯河的總資產由4.13億元增長至19.1億元，凈利潤由2694.6萬元增長至9185.8萬元。三家公司的其他主要業績指標也都大幅提高，并在市場培育和未來增長上顯示出巨大潛力。唐萬新說，這才是支持股價不斷攀升的根本動力。“你說100億的銷售收入2個億的利潤，這可能嗎？”

　　目前德隆控股三家公司的股價都高居不下，唐萬新說支撐高股價有三股力量：一是機構投資者，大部分是德隆投資參股金融企業的客戶，德隆經常向他們這些客戶推廣自己的投資理念，得到這些機構投資者的追捧，他們也從中賺取了巨額利潤；二是新疆股民，由于德隆在新疆投資物業很多，新疆股民比較了解德隆投資戰略，愿意鎖定籌碼；第三部分是一些類似于“老鼠倉”的打探消息的人，長期持有股票。

　　談到德隆系的股價是否偏高，唐萬新堅持應從企業戰略發展模型來評價，這是全球分析師常用的評價方式，但中國的股評家們只會從市場分析說高了低了。

　　“你說海爾的股價高不高？我認為這得從戰略高度看，如果它的國際化戰略能成功，海爾現在就是最低價，如果國際化戰略不成功，那它就一文不值。”唐萬新非常坦率。他認為新疆屯河目前從水泥市場獲取的利潤約有五六個億，而且正成為全球蕃茄醬市場的領導者，與匯源合作后逐步成長為中國果蔬飲料業的老大，如果能按德隆的計劃實現目標，那么現在這個股價就只是剛剛開始。

　　從持股新疆金融租賃有限公司開始，德隆已持有新疆金新信托、廈門聯合信托、北方證券、新世紀金融租賃、重慶證券、湖南證券、深發展等金融機構股權，一個金融帝國雛形已基本勾勒出來。按常人理解，德隆投資金融的根本目的肯定是打造一條穩定的融資渠道，這一理解遭到唐萬新堅決駁斥。

　　“德隆純粹是將金融業作為一個產業來投資。一個證券部投資1000萬當年賺回1800萬，這么高利潤再不投資不是神經病？”在他眼中，中國金融業才剛剛起步，行業回報高達100%，未來發展空間極大。

　　對于外界對德隆是私募基金的評價，唐萬新立即糾正，“德隆只是一個股份公司。”不過，唐表示，德隆希望憑借良好的投資聲譽，將來涉足產業投資基金。“我們發現有太多的機會適合德隆投資，但我們最多只會干五六個行業，行業太多管理幅度太大跟不上。”唐的想法是，以后德隆公司做長線投資，中短期的項目就可以交給產業投資基金去做。

　　很多人關心德隆為何不自己上市，唐萬新說，不缺錢太賺錢是德隆不想上市的原因之一。德隆與摩根、美林溝通過，覺得投資組合離亞洲資本市場要求還差一步，還要繼續完善。“我們理想中在中國、紐約哪里都想上。”（本報記者鄭小蘭 許川/文 劉奔/攝）

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