走近德隆

　　提起德隆，人們往往要在前頭加上“新疆”二字。這種說法只對了一半。德隆生長于新疆，但控制著合金投資、湘火炬和新疆屯河三家上市企業的“新疆德隆(集團)有限責任公司”，目前只是總部位于上海的“德隆國際戰略投資有限公司”的子公司。

　　德隆是和股市密切聯系在一起的。這種說法似乎也只對了一半。今年1月注冊成立的德隆戰略投資，總部設在上海浦東氣勢恢弘的證券大廈內，它的樓下是曾經成就了無數財富與夢想的上海證券交易所，三家上市公司之一的新疆屯河就在這里掛牌。但在德隆的新疆老家，很多人對德隆的印象并非來自股市，即便是那些從不炒股的市民也會說：“德隆？知道啊！那是我們這里數一數二的大企業，房地產、工業、農業……什么都做。”

　　的確，只有走近德隆，才發覺它并不只是一個在股市上具有巨大號召力的影子，而是一種切切實實的存在。矗立在烏魯木齊市中心的三座高樓——宏源大廈、屯河大廈和城市大酒店，是德隆實力的立體顯示。由此輻射出去，在廣袤的新疆大地上，至少有幾十家大大小小的企業與德隆有關。

　　不過，假如你在德隆上海總部看到它的經營結構圖，就會覺得前面的這些簡直算不了什么。在中國，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾親帶故的企業數不勝數。就連深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科廣場、著名歌手田震及“零點”樂隊所屬的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的產業。今年初，他們又參股了深發展和青旅控股。

　　就像一個仍在不斷長大的巨人，德隆的龐大和它成長的速度令人咋舌。

　　學生創業

　　對于從未有機會見識德隆真面容的公眾來說，他們的一切好奇都是可以理解的。在記者聽到過的無數關于德隆的傳言中，最離奇的當屬德隆的“發家史”。

　　其實，同改革開放后成長起來的大多數中國民營企業一樣，德隆也走過一段不平坦的路。

　　1986年，7名青年大學生懷著創業的沖動和實業報國的熱情，用僅有的400元錢在烏魯木齊創辦了一家名為“朋友”的公司。當時，彩色攝影沖印業務在新疆還是空白，朋友公司相中了這個項目。唐萬新——一個其貌不揚的年輕人，自此頻繁往來于烏魯木齊與廣州之間，把從新疆客戶手上收來的膠卷拿到廣東沖印成照片。

　　現年36歲、已是德隆國際戰略投資有限公司首席執行官的唐萬新，談到這段往事時的語氣很是輕描淡寫。不過記者依然可以想象得出，當年南方沿海濃郁的市場氣息帶給這個內地青年的沖擊是何等強烈。

　　彩擴業務一年凈賺了100萬。用這掘來的第一桶金子，朋友公司先后搞過服裝批發、小掛面廠、小化肥廠等多種經營；1988年又承包新疆科委下屬的新產品新技術開發部，從事電腦軟件開發等業務。這些后來被唐萬新形容為“連鄉鎮企業都不如”的創業探索，無一例外地失敗了。到1990年，曾經稱得上“天文數字”的100萬賠得一干二凈，還背上了不輕的債務。

　　進入90年代，靠代理電腦銷售緩過勁兒來并正式注冊命名的新疆德隆公司，瞅準第三產業在中國方興未艾的契機，進入娛樂、餐飲和房地產開發業，僅它旗下的北京JJ迪斯科廣場每年盈利就超過3000萬元。德隆有了屬于它的第二桶金。

　　幾乎與中國資本市場的誕生同步，1992年，新疆德隆開始涉足股市。

　　唐萬新在資本運作方面肯定有種先天的敏感和悟性。初生的中國股市，充滿了風險也充滿了機會，就在相當多的人不識股票為何物、把原始股看作燙手山芋的時候，唐萬新卻篤信股票的增值潛力，他把股票稱為“中國人第一次真正擁有的個人財產”。在向記者介紹德隆的“發家史”時，唐和他的同事們毫不諱言當年的那段經歷。一級市場、一級半市場……讓這些敏銳、聰明而又大膽的年輕人過足了賺錢的癮。這是德隆創業階段掘得的最大的一桶金，也是此后德隆一系列宏篇巨制的開始。

　　瞄準實業

　　德隆的很多“老人”都向記者談到了“達園會議”。達園是北京的一處地名，“達園會議”是德隆十年歷程中一次具有轉折意義的務虛會，時為1997年5月。正是在這次會議上，德隆確立了由“項目投資”轉為“行業投資”的投資理念——用現在比較時髦的話說，就是由“投機”轉向“投資”。

　　是什么導致了德隆的這種轉變？唐萬新這樣告訴記者：“如果我只想做個財主，那時候的錢已經足夠花了。”像比爾·蓋茨一樣大學未畢業就下海經商的他，顯然不想用“財主”這樣的身份為自己定位。唐萬新的事業伙伴之一、現任德隆執行總裁黃平的話或許可以提供更多的詮釋：“單純投資于股市，剛剛賺了幾百萬，你可能會很興奮。當你有了一兩個億，就不會再有激情了，你會覺得很‘虛’，必須有個產業，有個根基。”

　　方向明確之后，接下來的問題是：運作什么產業？怎么運作？

　　德隆把目光投向了傳統產業。這一思路的形成直接得益于唐萬新1995年的那次出國考察。當時，初步完成了原始資本積累的德隆一班人走出國門，對西方發達國家的工業產業和資本市場進行實地調研。他們發現，世界產業結構調整的一個基本規律是，制造業的接力棒先由歐美傳到日本，再由日本傳到臺灣、香港、東南亞，現在正向中國大陸傳遞。這對中國意味著歷史性的機遇。“制造業應當在中國落地生根”，因為中國有著非常廉價的勞動力，更重要的是，經過幾十年的工業化建設及技術改造，中國已經具備相當高的裝備水平和技術水平。而中國制造業之所以缺乏競爭力，根源在于多年重復建設和低效投資。今天看來，這好像是一個盡人皆知的道理，但在6年前，很少有企業家站在這樣宏觀的角度看問題，更很少有企業家把這個問題同本企業的發展大計聯系起來。

　　唐萬新向記者進一步闡述了他的另一個觀點：“都說傳統產業是夕陽產業。其實，無所謂朝陽還是夕陽。紡織是夕陽產業嗎？食品是夕陽產業嗎？只要人們要穿衣、吃飯，它們就都是永恒的產業。”

　　相信自己認識到了傳統產業的價值及其癥結所在的德隆，在進軍實業的道路上對這類產業情有獨鐘，決定介入傳統產業、整合傳統產業。“整合”，我們從德隆人的口中聽到最多、在德隆的各種文件里看到最多的就是這個詞——整合生產，整合銷售，整合人才。德隆人說，“市場在全世界，生產能力在中國”，既是他們選擇產業的標準，也是他們追求的目標。

　　而整合的技術手段，自然離不開德隆賴以起家并已駕輕就熟的獨門利器——資本運作。

　　三大戰役

　　通過收購法人股權，相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，是德隆奠定其產業基礎、同時也奠定其資本市場領導者地位的三大關鍵戰役。

　　新疆屯河的前身是成立于1983年的集體企業——新疆昌吉回族自治州頭屯河水泥廠；1993年改制為股份有限公司；1996年在上交所上市(股票代碼：600737)，成為新疆地州級企業中的第一家上市公司。當年10月，新疆德隆受讓部分集體股，以第四大股東身份進入屯河。

　　作為新疆第二大水泥企業，屯河與本地區的“龍頭老大”天山水泥相距不到50公里，雙方為爭奪市場拼殺得異常慘烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出讓51%水泥實物資產的形式，完成了占全新疆60%生產能力的水泥市場的整合。

　　脫去灰色水泥外殼的新疆屯河，把主業移向了以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞等當地特色果蔬資源加工為核心的“紅色產業”，現已形成亞洲第一、世界第二大番茄醬生產能力。為了打入并占領國際市場，屯河收購了一家有20多年番茄醬經營資歷的外國銷售公司，并與美國亨氏(Heinz)集團加強合作；在國內，屯河收購了果汁飲料市場上大名鼎鼎的匯源集團51%的股權。目前，屯河番茄醬的市場份額占到全國的85%、全球的6%，出口量居全國之首。

　　湘火炬的前身是始建于1961年的國有企業——湖南株洲火花塞廠；1993年改制為股份有限公司，同年在深交所上市(股票代碼：0549)，是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受讓株洲市國資局持有的占湘火炬總股本25.7%的國有股權，成為其第一大股東。

　　在為湘火炬注入7000萬資金的同時，德隆也為它注入了發展“大汽配”的理念。一個過去只有火花塞等少數幾樣產品的工廠，現在已經變成一個生產系列汽車零配件及其他機電產品、并在業內具有相當影響力的企業，其汽車零部件出口排名國內第一。

　　德隆入主湘火炬后最得意的一筆，是于1999年收購了競爭對手——美國最大的剎車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75%的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場15%的份額，當年就實現了1.5億美元的在美銷售額。

　　合金投資的前身是中國最大的鎳合金材料生產企業、成立于1956年的沈陽合金廠；1990年改制為股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代碼：0633)。也是在1997年，比收購湘火炬稍早，新疆德隆入主沈陽合金，成為其第一大股東。

　　德隆入主后，盯住了合金材料的下游產品——電動工具。1998年，合金出資9000萬元，收購了星特浩(集團)發展有限公司持有的上海星特浩企業有限公司75%的股權。翌年，星特浩又陸續收購或新建了蘇州太湖電動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司、陜西星寶機電有限公司等多家電動工具制造企業，使合金成為中國最大的電動工具生產商和出口商。去年下半年，合金與著名的美國毛瑞(Murray)公司結成戰略聯盟，同時探討更深層次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行銷通路，已經占有并在繼續擴大對國際電動工具市場的控制權。

　　有了在三大類產品出口上創造的三個全國第一，新疆德隆集團于2000年在全國工商聯組織的評比中躋身中國民營企業出口“三甲”之列。

　　“三大戰役”之中，尤其是屯河與天山的重組、整合，不僅被德隆自視為最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度評價。新疆維吾爾自治區副主席達列力汗·馬米汗、昌吉自治州州長李福元，接受采訪時不約而同地談到，德隆致力發展的“紅色產業”結合了新疆的資源優勢，有助于農業產業化經營和農民增收，在“黑色產業”(石油)和“白色產業”(棉花)之外為大開發中的新疆增添了新的經濟增長點，堪稱企業發展戰略提升為地區經濟發展戰略的典型案例。

　　戰略投資

　　與其他企業從在境內外建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發展的做法不同，德隆認為，戰略投資管理可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

　　綜觀德隆入主三家上市公司的過程，不難發現它們的運作方式如出一轍，大致都分四步走：首先，改變上市公司的股權結構；其次，通過注入優質資產調整產品結構，使上市公司的主業發生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內和國際市場的占有率，形成規模化、壟斷性經營。

　　這種集中體現戰略投資管理思想的運作模式，或許正是德隆企業從容應對加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。

　　接受記者采訪時，唐萬新他們反復強調了“德隆不僅是做企業，更是做行業；做行業，關鍵在于做市場”的觀點。顯然，分別以新疆屯河、湘火炬和合金投資為核心，德隆已經初步搭建起了飲料食品加工業、汽車零配件業和電動工具制造業三大行業的骨架。而德隆的這三大產業又分別在地區、國內和國際三個不同層次的市場上確立了其主導地位。

　　德隆目前正在做的，是繼續與國內外相關企業積極接觸，醞釀新的并購和合作，對包括火炬和合金在內的企業進行更深層次的整合，以期形成以汽車零部件、電動工具、戶外機械、發動機、建筑構件等幾大類產品為主體的大機電行業格局；在食品飲料行業，近期內可能也會有比收購匯源果汁更大的動作。

　　“愿景”好像是德隆獨創的一個詞，同“整合”一樣，這個詞頻繁出現在德隆人的口中和他們的各式文件中。德隆的“愿景”頗為宏大，他們似乎永不滿足。唐萬新不止一次對我們說，過去三年是德隆潛心致力于產業和市場整合的三年，在整合和資本運作的過程中有許多商業秘密是不便于公開的。今年已經進入最關鍵的階段，基本完成這些工作并使德隆走上快速發展的道路大約還需要兩年時間。德隆長期以來不太接觸媒體、不愛對外張揚，原因大概就在于此。

　　在德隆透露的有關整合的目標企業名單中，記者注意到幾個熟悉的名字——有國際上的行業巨頭，也有境內知名的上市公司和行業領先企業。唐萬新說，這反映了德隆整合產業、整合市場的一個重要信條：一定要與這個行業內最優秀的企業站在一起，結成利益共同體，“抓住了老大老二，其他企業自然不在話下”。而且，這樣做的一大好處是，可以變競爭對手為合作伙伴，避免兩敗俱傷，彼此和氣生財。

　　戰略投資是一種大手筆的制作，卻不意味著盲目的擴張。事實上，德隆在介入一個行業和企業前的謹慎超出了許多人的想象。在德隆的組織架構里，戰略投資委員會是董事局下設的、與執行委員會和薪酬/任命委員會并列的三大委員會之一；在執行委員會之下還設有戰略管理部，作為執委會7個常設部門中最重要的一個，行業分析和研究是它的一項重要職責。據說，德隆每年用于對某一行業的專題調研的費用高達上億元。3年前，為論證屯河向“紅色產業”轉型的發展前景，德隆投入了800萬元資金，聘請了來自國內外的專家以及麥肯錫、羅蘭·貝格等4家國際知名咨詢公司，到10余個國家作市場調查分析，最終形成了一份周詳細致的調研報告。

　　戰略投資還需要戰略管理作為有機的延伸和效果保障。德隆戰略管理部的另兩項重要職責就是對所投資的上市公司提供管理咨詢和實施監控。我們在新疆屯河采訪時，恰好碰上由德隆上海總部派來的“戰略控制員”馬昆，他和幾名同事正在屯河市場部幫助從事市場營銷的策劃。

　　從前期到后期、一環扣一環的戰略控制體系，保證了德隆一系列整合的可行性與可持續性。一個很有說服力的數字是，德隆操作的重組案例至今已經超過百個，失敗的只有屈指可數的幾個；被入主企業的經營業績全都有驚人的增長。

　　被入主者

　　單個企業盡管不是德隆關注的終極目標，卻畢竟是整合產業的重要載體。因此，觀察被入主企業在整合前后的表現是有意義的。

　　毋須諱言，一個企業愿意被“外人”收購，肯定有這樣或那樣不得已的苦衷。至少，三家上市企業在德隆入主前的生產經營狀況都不算好。譬如湘火炬，由于受假冒偽劣沖擊之苦，1996年的利潤只有201萬元，每股收益僅2分錢。要想擺脫困境，必須尋找一個實力雄厚又有戰略眼光和豐富管理經驗的“靠山”。一個小企業的100%抵不過一個大企業的10%，這是誰都明白的道理。

　　在這樣的情況下，相對于德隆的躊躇滿志和謹慎挑揀，被收購企業的弱勢地位不言而喻。但是，德隆似乎并不想因此乘人之危、討價還價，一些親身經歷過當年談判的老火炬、老屯河人至今仍對德隆的慷慨和爽快嘖嘖不已。唐萬新是這樣解釋的：“只要能做成這件事，德隆不在乎幾分幾厘的得失。”也許，正是德隆的這種慷慨和爽快加快促成了雙方的結合。

　　當然，被收購的企業并非沒有擔心。無論是湘火炬、沈陽合金還是新疆屯河，以往或多或少都曾有過上當吃虧的經歷。所以，在與德隆合作前，他們都進行了細密的調查考證，對德隆的實力有所了解。問題在于，誰也不敢保證這個實力強大的投資者設下的不是又一個騙局——假如它只是買個概念，在二級市場上“炒”一把，賺一筆錢就走，怎么辦？

　　那時候，縈繞在地方官員、企業決策者和員工心頭的疑慮，恐怕與今天股市里眼瞅著“德隆系”股票只漲不跌而費盡猜測的股民們別無二致。

　　三年之后，人們早已不再擔心了，他們沒有看到德隆想要“套現”走人的一絲跡象，他們看到的只有不斷加大的投資力度。有人甚至就是從與德隆的合作開始改變了對民營企業的“成見”。湘火炬原第一大股東——株洲市國有資產投資經營有限公司如今把德隆當成了樣板，公司副總經理姜達仁對一家有意前來收購企業的私企老板說：“你們要向德隆學習。”

　　記者查閱了德隆入主三家上市公司后歷年的資金募集及使用情況。以2000年度報告期為例，新疆屯河通過配股實際募集資金2.39億元，全部按照計劃投入到了配股說明書承諾投資的項目之中，其中，5435萬元用于收購新疆硫磺溝水泥廠，23890萬元用于興建5.2萬噸番茄制品生產項目；湘火炬通過配股實募資金5.60億元，按照配股說明書的承諾，主要用于車燈車鏡技改、轎車火花塞國產化配套等生產項目和對下屬企業的增資等；合金投資年度報告期內無募集資金。

　　“土雞變成金鳳凰”，德隆引入的大量資金、全新的企業理念和經營管理方式，為入主企業帶來脫胎換骨的變化。2000年同1996年相比，湘火炬的總資產由3.36億元增長至23.1億元，凈利潤由164.5萬元增長至8595.8萬元；合金投資的總資產由1.33億元增長至13.9億元，凈利潤由834.6萬元增長至4803萬元；新疆屯河的總資產由4.13億元增長至19.1億元，凈利潤由2694.6萬元增長至9185.8萬元。三家公司的其他主要業績指標也都大幅提高，并在市場培育和未來增長上顯示出巨大潛力。而這正是支持股價不斷攀升的根本動力。

　　一位證券分析人士解析“德隆現象”時，把它的戰略投資管理稱作“后巴菲特模式”。在他看來，索羅斯是純粹靠買空賣空、套現獲利的“投機家”；巴菲特開始注重選擇并介入產業，但只做了一半；而德隆是把資本市場當成運作產業的一個手段和最佳切入點，接下去又完成了巴菲特沒有涉及的另一半工作——真正深入到企業的經營管理層面。

　　2000年，湘火炬、新疆屯河、沈陽合金同時更名為投資股份有限公司。按照國家有關規定，這是上市公司主業變化后必須履行的手續。但它仍然不失為一個有意思的信號：隨著產業重組與整合的不斷深化，德隆也許有意將它的戰略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來。

　　用人之道

　　“經營企業就是經營人”，是很多德隆高層人士的口頭禪。

　　在與這些高層人士的接觸中，記者發現了一個有趣的現象：他們當中很多人都出身于知識分子家庭，有幾位本身就曾當過大學教師。“儒商”的一個突出特點是理性多于感性，對于德隆這樣一個重視投資理念和長遠眼光、定位為戰略投資公司的企業來說，這種組合的意義是可想而知的。

　　事實上，不只是決策層，德隆的各個層面都聚集了一大批來自四面八方的人才。德隆戰略管理部的10幾個成員當中，有博士4人，其他均為碩士。而新疆德隆，有博士30多名，碩士200多名。

　　唐萬新喜歡說一個“最”字。在德隆，最優秀的人才同最優秀的企業一樣，備受青睞。

　　德隆入主一個企業后，原則上對原企業的經營管理人員和職工一律保留。現任新疆屯河董事長何貴品、總經理張國璽，湘火炬黨委書記黃良才、常務副總經理劉海南，合金投資和星特浩的總經理潘亞平……都是這幾家企業的老領導。唐萬新說，國有企業不是沒有人才，關鍵在于機制，給他一個好機制，人人可堪大用。

　　德隆人最津津樂道的是王煒的故事。王煒原任美國MAT公司董事長、CEO，德隆收購MAT的75%股權后，王加盟德隆出任湘火炬總經理之職。在德隆下一步整合機電產業的工作中，他將擔當舉足輕重的領銜角色。王煒的產業原本不可謂不大，他的美國客戶都很怕他。這個在臺灣長大、具有美國教育和生活背景的華人博士為何甘愿聽命于德隆呢？曾有中央電視臺的記者拿類似的問題問王煒，王答：做企業就像逆水行舟，不進則退。他顯然認定，德隆的理念可以帶動他的企業更快地往前“進”。記者又問：你們兩家合到一起一年多了，你認為是不是“雙贏”？王煒回答得更干脆：“不是‘認為’，就是。”

　　不僅是王煒這樣的華人，被德隆“網羅”來的還有不少歐美業界的頂尖人物。借助“外腦”，是德隆將整合的觸角伸向世界、迅速打通國際市場的一張王牌。奧托·卡爾托夫(Otto Kalthoff)——德國一家最大咨詢公司的創始人，與我們同一天抵達上海，住在同一家酒店。他此行不是考察中國市場，而是作為德隆歐洲有限公司的“特別代表”來向唐萬新“報到”的。卡爾托夫對記者說，他將利用自己在歐洲工業界的影響力，為德隆贏取更多的發展機會。唐萬新則告訴記者，目前在海外為德隆供職的像卡爾托夫這一層次的外籍人士已有5人。

　　在金碧輝煌的浦東國際會議中心舉行的歡迎晚宴上，卡爾托夫掩飾不住“入伙”德隆的喜悅。德國人的笑容、中國人的笑容與美麗的浦江夜色輝映在一起，成為這個全球化時代的一個小小象征。(記者 車海剛 尚志新)

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