“中國的汽車行業在加入WTO前后，在國外強勢品牌的沖擊下，正在并將繼續進行產業整合和重組，公司可能在此過程中擇機介入汽車整車行業……”查閱湘火炬投資股份有限公司2000年年報，這段話引起了記者的注意。
熟悉汽車及相關行業的人都知道，就在幾年以前，湘火炬還只是一家生產火花塞等寥寥幾樣“小東西”的內陸工廠；如今，它不僅已是占據30－40％國內市場份額的中國最大火花塞生產商，而且成為一家以投資控股汽車零部件及機電類工業企業為主的國際化公司，其剎車部件、絲網等產品90％以上銷往北美，出口居全國第一。有了這樣的根基，湘火炬敢于向整車行業“叫板”，也就不足為怪了。
神奇的轉折發生在1997年。
合金牽線搭橋
德隆入主湘火炬
湘火炬的前身是有30多年歷史的株洲火花塞廠，1993年改組為火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所掛牌。
然而，剎那間的榮耀并沒有真正改變企業的命運。多年來形成的僵化的經營管理體制、不合理的股權設置（公眾股不足60％，國家股占40％多）、單一的產品結構，一天比一天窒息著這個新誕生的股份公司；而混亂的市場秩序——假冒偽劣橫行、“三角債”成風，更成為它難以擺脫的夢魘。
1996年，全公司僅實現利潤總額201萬元、凈利潤164.5萬元，每股稅后利潤只有1分7厘�！盎鹁妗泵媾R著熄滅的危險。
1997年，株洲市政府批準了湘火炬出讓部分國家股的申請。
為尋找合作者，火炬公司及其當時的第一大股東——株洲市國資局，先后接觸了近十家省內外企業，留下不少難堪的回憶。很多人看中的并不是企業本身，而是上市公司這塊價值不菲的“殼”�，F任湘火炬黨委書記、當時的董事長黃良才對此感慨萬分：“投資和投機，一字之差，天壤之別�！�
有過幾次“被蛇咬”的經歷，當黃良才從業務伙伴沈陽合金的領導那里第一次聽到“新疆德隆”這個名字時，說什么也不敢輕易相信了。
1997年國慶節后，黃良才偕同公司的董秘、總工和供應部長，借考察市場、洽談業務的機會來到沈陽。在合金，他們親眼目睹了德隆入主幾個月來發生的種種變化，不禁為之心動。
不久，株洲市有關方面又派出一個陣容更為龐大的代表團，深入德隆的老家新疆實地考察，并同當地政府領導見面。雙方相言甚歡，考察以初步達成收購協議而告結束。
在此期間，湖南省證監辦也組織了一個省市聯合調查組，對德隆進行了全面考察。
1997年11月，株洲市國資局將其持有的2500萬湘火炬股權，以每股2.8元的價格轉讓給新疆德隆
國際實業總公司，轉讓后為法人股，占總股本的25.71％。德隆成為湘火炬第一大股東。
拼市場不如買市場
火炬確立重組理念
此時的湘火炬用“爛攤子”來形容毫不為過，決定它生死存亡的關鍵是市場銷售疲軟、賬款回收困難。德隆入主湘火炬，花了整整一年的時間來收拾這個爛攤子。
現任德隆執行總裁黃平是湘火炬股權變更后的第一任董事長，那段日子令他記憶猶新：
“打市場非常艱苦。老火炬的市場有兩塊：一塊是OEM（貼牌），為汽車生產廠商配套；一塊是售后服務。我們一方面努力鞏固OEM和售后服務市場，另一方面下大功夫開拓國外市場，專門有一個副總抓這件事�！�
“1998年我們訂的目標，銷售收入是一個指標，單價是一個指標，回款是一個指標——我們要求實現108％的回款，就是當年的必須100％回款，還要收回以前的8％�！�
“一年下來，我們的銷售在原來的基礎上翻了一番，大部分——80％是國外市場。”
湘火炬把銷售重心轉向國際市場，可以說是一種被迫無奈的選擇。當時，受整個經濟形勢的影響，汽車零部件市場很不景氣。更重要的是，“國家正處在經濟轉型時期，市場規則不健全，無序競爭嚴重，一是假冒偽劣產品充斥，再就是客戶大量拖欠貨款”。而汽車零部件不是一種最終消費品，在夾縫中生存的它對規范市場的渴求尤為強烈。
歐美市場固然規范、成熟，但規范、成熟也意味著它是一個相對飽和的、低增長的市場，人們只認“老面孔”。對于湘火炬這樣的新供應商而言，如何才能建立起自己的信譽？這是一個挑戰。
“外國客戶通常會在什么時候想起你呢？第一是在他和競爭對手相互壓價的時候，他會想起你，因為你的產品便宜；第二是在他遇到意外的時候，1998年GM的工人罷工，它的售后服務系統就要跟我們談幾千萬的合作。”
“要么是靠低價拿到，要么是趁人家困難時拿到，終究不是靠信譽拿到。這樣的供貨市場只能叫守株待兔�！�
經過在國際市場上一年的摸爬滾打、酸甜苦辣，黃平他們得出結論：要想真正切入一個成熟的市場，最根本的辦法是變被動為主動，“到國外去重組這個市場，控制這個市場”，“重組市場的辦法就是聯合世界上數一數二的企業，站在一起、結成聯盟，而不是去和它們硬拼，拼得兩敗俱傷”。
如果說，入主沈陽合金后選擇項目的過程，使德隆明確并完善了其專注發展傳統產業的投資理念，入主湘火炬后開拓國際市場的過程，則使德隆找到了開啟市場之門、把傳統產業迅速做大的鑰匙。
“這個思路總結出來以后，有種豁然開朗的感覺。”黃平說。
控股MAT公司
一舉進占美國市場
順著這個思路，他們開始尋找目標。
1998年，湘火炬的剎車部件創造了850萬美元的出口額。但是，和出口同類產品的“老大”比起來，這個數字只是人家的1/5。誰是這個“老大”呢？
“我們發現一個華人，他在這個行業做了差不多20年，從無到有，從小到大。他的做法是在中國建廠，然后再把產品賣到國外，給美國的汽車零部件制造商供貨。在美國，他有兩家公司負責銷售�！�
這個人就是王煒——一個在臺灣長大、在美國讀完博士、做企業做得相當成功的華人企業家。他的公司叫作MAT，是中國向美國出口剎車系統的最大出口商，也是美國從中國進口剎車系統的最大進口商。
在德隆和湘火炬采訪，王煒這個名字幾乎要把我們的耳朵磨出繭子來。無疑，王和他的MAT非常符合德隆人選擇合作對象時念念不忘的兩條標準——最優秀的企業、最優秀的企業家。
在半年多的時間里，德隆和湘火炬與王煒頻繁接觸。
1999年10月，湘火炬發布公告：出資3300萬美元，受讓MAT（包括其在美國的兩家公司和在中國的9家合資企業）的75％股權。
20年的生產歷史和在美國的市場影響，是王煒顯而易見的優勢。那么，湘火炬的優勢在哪里？或者說，擁有顯著優勢的王煒，何以情愿只保留25％的老板身份，把其余的75％拱手相讓呢？
很遺憾，此次采訪未能見到王煒本人——現任湘火炬總經理的他正在滿世界地跑市場、跑合作。
不過，黃平給我們介紹了王煒接受中央電視臺采訪時的一段“實況”，使我們有機會一覽王煒的內心世界：
中央臺的記者問王煒：你看上了湘火炬什么？
王煒答：企業的發展像是從一個波浪到另一個波浪，會遇到方方面面的困難。
王煒遇到的困難是什么？“綜觀他的9個企業，都是從小到大投資建起來的全資公司，第一個賺了錢再建第二個，一個個滾動發展起來。用德隆的眼光來看，這樣的企業中國遍地都是。但是，一個企業從小做到大，和做到一定的規模不是一個概念——這不是一個量變的關系，而是一個量變到質變的關系。要想做得更大，就必須借助什么工具了。而他沒有這樣一個資本運作的工具，沒有再投資的能力和條件�！�
就像一頭被縛住四肢的猛獸，心有余而力不足的企業家必定是痛苦的。
而王煒夢寐以求的，是要做成“商界的駱家輝（首位華人美國州長）”、做成中國人的GE、GM。當他發現德隆的理念可以幫助他實現這個夢想的時候，他的欣喜可想而知。正如王煒后來對德隆首席執行官唐萬新所說的：“單槍匹馬你爭我斗永遠沒有盡頭，捆綁到一起，能量就不一樣了�！�
同湘火炬合作前的1998年，MAT的銷售收入約為9000萬美元，利潤約為700萬美元；1999年，這兩項指標分別達到1.2億美元和860萬美元；2000年，分別達到1.5億美元和1200萬美元。對于傳統行業來說，銷售收入和利潤以每年25％— 30％的速度同步增長，算得上一個奇跡。
當然，合作是“雙贏”的，MAT不僅為湘火炬帶來了大把的美鈔和海外市場份額，也帶來了先進的生產技術和管理經驗。特別是在資金管理方面，據湘火炬現任董事長聶新勇介紹，火炬原來的流動資金有1個多億，每年的財務費用1000多萬；引入MAT的機制后，實現1個億的銷售額只需流動資金2000萬左右，資金周轉速度和利用率提高了幾倍，財務成本大大降低。
現在的王煒，已經成為德隆整合機電產業的核心人物之一。據悉，湘火炬正在著手收購浙江一家機電類上市公司和國內其他一些汽車配套企業，并與臺灣一家發動機生產商合作建廠；而
合金投資也在與美國毛瑞（Murray）和臺灣一家生產電動工具的上市公司探討深層合作。這些合作實現后，將以火炬和合金為基礎進行重組，構筑起德隆涵蓋汽車零部件、電動工具、戶外機械、發動機等一系列產品的機電產業大格局。
收購整合上海和達
提前應對WTO挑戰
四年前的湘火炬，近3000名職工90％集中在火花塞一個產品上。德隆入主伊始，即提出發展“大汽配”的戰略。在鞏固、提高既有產品的同時，根據市場收購企業，借助收購調整產品結構。
收購MAT，是圍繞“大汽配”戰略進行的——湘火炬由此一舉獲得世界一流的剎車系統生產能力及美國汽車零部件進口市場15％的份額。
一年之后收購上海和達，也是圍繞“大汽配”戰略進行的。
上海和達汽車配件有限公司，是一家臺灣與大陸合資企業，以生產汽車內飾件、車門、儀表盤等產品為主。2000年10月，湘火炬出資2250萬元，受讓和達50％股權；今年又增持了25％股權。
湘火炬特別看中的是和達擁有的一批人才和他們與國際水平接軌的技術。聶新勇這樣告訴記者：
“現在國內大多數汽車配套企業都是為國際上七、八十年代的汽車生產配套產品，而加入WTO之后，大量進入中國市場的將是現代最先進的汽車，它們所需要的配套產品一定是技術上和它們的先進程度相接近的。和達將側重生產這類產品�！�
這類產品主要是指汽車國產化后仍然有賴進口的那一部分配套零部件（約占10％），它們“基本上屬于攻關性產品，國內沒有獨立技術”。
和達之所以能生產這樣的產品，“主要是我們派出去一部分有一定基礎的技術人員，到國外一流的生產廠家去做工，一邊做工一邊研究；同時，我們購進了這方面最先進的設備”。
“外國人看到我們的產品都大吃一驚，不敢相信這是中國人制造的�！�
1999年上海和達的銷售收入不過2000多萬元，2000年已實現5000多萬，今年預計可實現8000萬－1億。聶新勇對這個企業的競爭力很有信心，他說：“通過我們的運作，它將實現一個大的飛躍，為火炬三五年之后的發展奠定堅實基礎�！�
湘火炬的財務報表顯示：2000年，其資產總額由1996年的3.36億元提高到23.08億元，增長近6倍；利潤總額由201萬元提高到1.52億元，增長75倍；主營業務收入由7264萬元提高到15.43億元，增長20倍；每股稅后利潤由0.017元提高到0.33元，增長近20倍。
快速成長的業績，消解了以往盤結在許多人心頭的隱憂。
股民們放心了。一度連年下跌、無人問津的垃圾股“湘火炬”，從1997年開始出現強勢反彈，到今年3月底，復權后的股價已比當年掛牌時增長了15.6倍，以漲幅第九的排名，入選中央電視臺《經濟半小時》評出的“十年陳股香”。
員工們放心了。隨著企業的不斷擴張，原本嚴重過剩的職工隊伍基本得到安置。1998年，湘火炬收購瀕臨倒閉的株洲內燃機配件廠，不僅解決了該廠800名職工的就業問題，還使火炬本部的200多人重新上崗。
地方政府也放心了。湘火炬現第二大股東——株洲市國有資產投資經營有限公司的副總經理姜達仁，邊計算邊對記者說：火炬的國家股權益從1998年6月的3652萬元增加到目前的1.0773億元，國有資產得以保值增值。德隆這家曾經不被信任的外地民營企業，成了株洲市吸引投資者的一個“樣板”。
（請繼續留意“德隆探秘系列報道·新疆屯河篇”）
湘火炬董事長聶新勇答問
記者：有人說，德隆控股湘火炬是為了炒作、套現，你同意這樣的觀點嗎？
聶新勇：火炬這幾年來的變化人們都能看到——它的經營戰略、經營方式以及經營業績。最直觀的是銷售收入，從1996年到2000年翻了10倍多。
德隆入主以后，新產品的品種、數量增加了多少？前兩年僅火花塞一項，我們開發的新品就比原火炬20年開發的一半還多。我們提出“大汽配”戰略，這幾年陸續投產了剎車部件、汽車內飾件、整體式車燈、車鏡等一系列產品，而且大都銷往北美市場。現在火炬基本形成了包括汽車剎車系統、點火系統、內飾系統、車燈車鏡系列的“大汽配”雛形。我們正在向汽車零部件、環�？萍�、大宗機電出口產品和整車領域發展。
還有一點可以說明問題。收購火炬時，政府是同意剝離部分人員的，但我們還是承擔了這個難題。我們是靠發展生產，而不是簡單的養人。過去火炬只有2000多職工，現在發展到5000多。我們還接收了一個瀕臨破產的有800多職工的企業，現在這個企業生產活銷塞，運行得非常好。
假如我們收購火炬是為了炒作股票的話，不可能研發這么多的“傳統”產品，而應該搞所謂的新經濟、高新產業——這是1999、2000年最時興的概念；也不會收購那樣一個800人的包袱性企業。
記者：你認為目前湘火炬的股價和它的經營業績匹配嗎？
聶新勇：火炬的股價并不高，十來塊錢。有一個新上市的企業，都20多塊錢了�；鹁娴亩惡罄麧櫲ツ晔敲抗扇�。它的市盈率還低于A股市場的平均市盈率。當然，用市盈率的概念也不是很科學。因為市盈率是針對當前而言，而股價應該反映現在加未來的預期業績。作為一個高成長性的公司，火炬的股價尚未體現它的真正價值。
火炬正在做項目的播種，我們播了好多項目的種子。我們的銷售額從幾個億到十幾個億，今年爭取做到25個億。我們還在做上幾十億、上百億臺階的準備。（ 記者 車海剛 尚志新）
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