現在對中國公司來說，成為全球的參與者或者繼續在中國做大做強，都面臨著一個很好的機遇。從公司發展史來看，IBM公司利用了70年的時間才發展成一種新的企業組織模式，而對中國公司來說，他們卻可以用跳躍式的方式直接達到全球整合企業的組織模式。但是這本身也是威脅，因為現在中國公司、中國的經濟越來越開放，業務越來越全球化，在這樣的過程中，中國的公司不可避免地會與全球的公司進行競爭，他們的競爭對手很可能正是運用了全球整合資源的企業。因此如果中國公司不變革，未來很難在全球的競爭中取得勝利。

　　IBM的“先鋒計劃”說起來很簡單，IBM想在中國的一些頂級公司中找到一些業務伙伴，幫助這些頂級公司轉變成為全球整合企業。

　　說到公司成為全球整合企業，究竟意味著什么？我們認為有幾個標準可以衡量。第一，關于研發方面。企業多快能夠把自己的產品推向市場？第二，財務部門、金融部門，是不是在每一個分支機構里面都有這些業務，如果有的話，是不是準備把這些業務進行合并，進行統一的運行？第三，人員方面，企業目前儲備的人員是不是已經做好了成為未來企業領導的準備？因此，我們提出GIE，并不是空空的概念，我們想證明給大家的是，每個公司做整合的時候是需要一些實際的內容的。

　　另一方面，中國公司是不是都要成為全球整合企業？這個問題要留給中國公司自己。有的公司在本地相當成功，有的受到了地方的保護，有的是地緣上比較遠，沒有辦法提供服務，還有的公司提供的服務特屬于這個地區，這些企業也許在一定階段并不需要考慮全球化整合的問題。但是對于另一些行業來說，比如說電子、汽車、零售行業，企業面對國際競爭的機會很多，它們需要仔細考慮是不是到了把自己變成全球整合企業的時候了。

　　2006年，我們服務部門做了一些調查，考查哪些中國公司有潛力成為全球型企業。我們當時的選擇標準是，第一，公司規模。每年的銷售量要達到10億美元。參照這一標準當時有300多家企業可以達到。第二，企業所存在的領域以及業務的本質。就是考查在哪個行業的企業可以更快地走向全球化。我們發現，各種行業領域都有不少公司在業務中或多或少涉足了國際化。以這些企業來說，它們較早地具有一些領導型企業的思考能力，符合第三個標準的公司減少到60家。

　　從現狀來看，目前成功走向全球的中國公司只有少數幾個。但我們認為，大部分的中國公司都有潛能進行轉變。中國公司已經到了一個變革的關鍵時期——要么主動的向下一個層次發展，要么被牽著鼻子走。

　　關于中國企業能否實現跨越式的跳躍，我相信中國企業擁有這樣的能力。一方面，我們的社會提供了很多潛在的附加因素，比如說技術的不斷發展，經濟環境相對寬松，這些都是中國公司實現跳躍式增長的因素。另一方面，根據我們多年的觀察，我們發現中國公司適應能力非常快，可以很快地適應轉變。它們也不像成熟市場環境下的公司有那么多包袱，所以我們認為它們可以實現跳躍式的發展。

　　我們的判斷是，未來三到五年，現在中國的一些領導型公司會實現轉型。這里所謂“實現轉型”，并不一定是指它已經成為了全球整合企業，重要的是它們真的會實現一個提升式的發展，而不是水平式的發展。

　　（本文由姚音采訪整理）