《解構德隆》：金融控股與產融結合(3)

　　中企東方、友聯(lián)管理與德隆經研所

　　在德隆的架構體系中，德隆國際、中企東方、友聯(lián)管理是德隆的最高決策管理機構和運營樞紐。中企東方、友聯(lián)管理和德隆經研所在德隆系中扮演十分重要的角色。

　　德隆先后設立了中企東方和友聯(lián)管理，包括1997年設立的金融與證券研究所、產業(yè)研

究所(后演變?yōu)橹衅髺|方)，中企東方擔當行業(yè)研究和投行角色，友聯(lián)管理幾乎是德隆和唐萬新夢想的金融控股公司的雛形，楊力、王恩奎具體負責的德隆經濟研究所則成為資金調度中心。籍此德隆試圖研究通過探討在分業(yè)環(huán)境下探索混業(yè)金融操作的可能路徑初步顯現，以便于最終由德隆——友聯(lián)管理的股權轉移，形成真正意義上金融控股集團公司，最終建立具體的金融產品交叉業(yè)務。

　　2001年，在上海浦東的陸家嘴金融區(qū)內，德隆的中企東方資產成立，由唐萬川負責，是德隆專業(yè)從事產業(yè)研究和金融服務的核心企業(yè)，投資銀行業(yè)務的核心

　　通過“PT網點摘帽”、“浙江萊茵達收購遼房天”、“浙江美都收購寶華實業(yè)”等幾個成功案例的策劃運作，不僅在同行業(yè)中嶄露頭角，而且賺取了不菲的財務顧問收益，投行業(yè)務做得有聲有色。

　　2002年和2003年，中企東方與友聯(lián)管理分別實行項目經理負責制，一個項目經理帶領一支5人組成的專業(yè)團隊，創(chuàng)造近800萬元的年收入。如此計算下來，整個投行部門的人均收入超過150萬元。

　　友聯(lián)管理究竟是家怎樣的公司？它是如何控制德隆的金融機構？它在德隆的整個金融帝國版圖中又發(fā)揮著怎樣的作用？

　　友聯(lián)管理是按國際標準搭建的金融控股管理平臺，是德隆走向夢想中的金融混業(yè)經營的一個“過渡性”機構，唐萬新的設想是，待時機成熟，友聯(lián)管理立馬可以翻牌成金融控股公司。在金融控股公司的模式選擇上，唐萬新的設想是以臺灣模式為取向的，即成立一個非金融機構的母公司，將所有的金融機構作為子公司納入�？上н@一天并沒有到來。從德隆金融帝國的架構看，凌駕于各金融機構之上的友聯(lián)管理，實際上充當了一個總指揮的角色，最終成為整個德隆金融機構的樞紐，而各金融機構僅僅成為其一個執(zhí)行部門。

　　2002年8月30日，上海友聯(lián)經濟戰(zhàn)略管理研究中心有限公司更名為上海友聯(lián)管理研究中心有限公司。張業(yè)光任該公司董事、副總裁。張同時也是德恒證券董事長。友聯(lián)管理的最高決策機構是執(zhí)委會，老執(zhí)委有唐萬新、張業(yè)光、王宏、唐萬川、李強、趙戈飛6人，后來又增加了王海秦、李向春、孔清華和黃平等人。其部門職責分工：戰(zhàn)略管理部的職責是制定每家金融機構的年度計劃、未來3年戰(zhàn)略、實施SAP系統(tǒng)，先由趙戈飛分管，后來由李強分管，由潘維強負責；客戶管理部的職責是進行客戶需求分析、客戶服務過程監(jiān)控、研究分析目標客戶和發(fā)展培訓客戶經理，由張業(yè)光分管，由陳紀負責；金融產品管理部的職責是負責所有金融產品的開發(fā)、實施對客戶的服務，由王宏分管，由王世渝負責；證券投資與研究部的職責是進行證券研究(曹融負責)、證券投資(董公元負責)和行業(yè)研究(王建軍負責)，這個部門與中企東方是一套班子，兩塊牌子，由唐萬川分管；財務管理部是由唐萬川和趙戈飛分管，唐萬新管全面工作，主要職責就是救火，其他兩個部門即風險管理部和產業(yè)投資監(jiān)管部沒有運轉起來。

　　在唐萬新的安排下，形式上以讓參股或控股金融機構的股東將股份全權交友聯(lián)管理托管，或直接讓德隆旗下的各金融機構與友聯(lián)管理簽訂《協(xié)議書》的方式，讓友聯(lián)管理“合法”取得對包括德恒證券在內的各金融機構的“管理權”。而在實際操作上，德隆通過友聯(lián)管理對其旗下的各金融機構的人事、財務、經營計劃、經營業(yè)務實行全面控制和管理。

　　友聯(lián)管理成立之后，旋即展開對德隆旗下各金融機構的控制工作。第一步便是以聘請友聯(lián)管理做咨詢機構的形式出現。2001年7月30日，重慶證券(即后來的德恒證券)董事會特別決議決定，聘請友聯(lián)管理作為董事會常設管理咨詢機構，協(xié)助企業(yè)進行管理。這一咨詢機構后來儼然以重慶證券的控制者姿態(tài)出現。在2001年7月-8月之間，友聯(lián)管理的任務是督促各金融機構制定2001年經營計劃，同時向各金融機構提供該計劃內容及編制說明。典型的細節(jié)是，2003年5月28日，唐萬新簽發(fā)的以德隆國際控制的友聯(lián)管理名義下發(fā)給德恒證券的《關于下發(fā)2003年度經營計劃的通知》，明確要求德恒證券“執(zhí)行友聯(lián)管理總部和財務總部聯(lián)合制定的年度經營計劃”，采取由友聯(lián)管理封閉式管理和授命操作的模式。

　　到2002年底，友聯(lián)管理已經控制了新疆金融租賃、新世紀金融租賃、金新信托、德恒證券、恒信證券、健橋證券、中富證券、三江源證券、伊斯蘭信托和南京大江國投等德隆系等21家金融機構。

　　比如，2004年友聯(lián)管理給各營業(yè)部資產管理業(yè)務下達的年度目標為：一類地區(qū)(北京、上海、天津)“優(yōu)秀”為9億元，“合格”為6億元；二類地區(qū)(重慶、深圳、寧波、蘇州等)“優(yōu)秀”為5億元，“合格”為3億元；三類地區(qū)(其他地級城市)“優(yōu)秀”為2億元，“合格”為1億元。

　　友聯(lián)管理不僅從宏觀上指導各金融機構，而且也進行微觀上的管理，友聯(lián)的高層甚至可以直接越過金融機構總部直接給下屬營業(yè)部下達指令。友聯(lián)管理每天能夠了解各金融機構的財務情況，并從三方面進行監(jiān)控，其一是月度、季度報表；其二是每天報送的現金日報表；其三是友聯(lián)在金融機構安裝的財務軟件，以實時監(jiān)控資金流向。但監(jiān)控的實際效果并不理想。

　　友聯(lián)管理還規(guī)定融資費用由德隆統(tǒng)一管理，各公司融資費率核算政策統(tǒng)一，超出范圍的需報領導小組審批，各下屬金融機構無權自定。標準融資利率則由友聯(lián)管理根據市場情況不定期發(fā)布。

　　受伊斯蘭信托委托，友聯(lián)管理曾為上市公司人�？萍荚O計過一個創(chuàng)新的信托產品，在業(yè)界頗受好評，但這只能作為伊斯蘭信托的產品被宣傳，與友聯(lián)管理無關。脆弱的制度安排，大大限制了友聯(lián)管理的創(chuàng)造力，也令它無法發(fā)揮應有的風險監(jiān)管職能。尤其是當后期委托

　　到了德隆危機后期，中企東方管理和德隆經研所的作用已經有限。在德隆的金融控股和實業(yè)經營中，殼公司成為對外參股、收購其他公司的平臺，同時也為德隆的資金調度提供賬戶。其資金來源主要是德隆公司原下屬公司及后來收購的金融機構。其資金用途主要有，一部分用于公司投資產業(yè)，上市公司收購金融機構，另一部分用于后來炒作“老三股”。

　　德隆入主的證券公司和其它金融機構，實則與國有企業(yè)機制弊病一樣，產權缺位、責任缺失。德隆控股金融機構，將其作為融資平臺，最終形成巨大虧空。

　　唐萬新也離他的金融綜合服務的夢想越來越遙遠。