原創(chuàng) 水姐 秦朔朋友圈

　　再過一個(gè)多月，阿里就要跨入創(chuàng)立后的第25年。

　　過去這1/4個(gè)世紀(jì)，這家誕生在杭州一個(gè)小區(qū)公寓里的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會領(lǐng)域，都留下了舉足輕重的足跡。然而此刻，面臨激烈的競爭和一切都將被AI重塑的挑戰(zhàn)，這個(gè)巨人也在經(jīng)歷強(qiáng)烈的陣痛。

　　和鋼鐵、水泥、服裝、養(yǎng)殖等很多行業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的25年，可能就是幾生幾世、滄海桑田的變遷。杰克·韋爾奇曾說，“最好的是企業(yè)主動變革，而不是讓變革找上企業(yè)”，但當(dāng)變革的周期越來越短，幾年就是一個(gè)大變局，對大企業(yè)來說，昔日的榮光也可能變成包袱。

　　阿里正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。如何讓自己的規(guī)模不成為變革的約束，而是自我超越，與時(shí)俱進(jìn)，穿越周期，開創(chuàng)新局，需要明智的戰(zhàn)略、高超的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的變革與果斷的執(zhí)行。

　　有人說，此時(shí)的阿里，無比需要一個(gè)剛勇果決，一往無前的“狠人”，但也有很多人擔(dān)心，阿里畢竟不是初出茅廬的小伙子，而是一個(gè)龐大的彼此關(guān)聯(lián)也相互牽制的體系，做任何決斷，牽一發(fā)動全身，不可不慎。

　　關(guān)鍵時(shí)刻需要關(guān)鍵先生，他的挑戰(zhàn)之大可能勝過目前任何一家互聯(lián)網(wǎng)大公司的CEO。

　　堅(jiān)決取舍

　　大廠財(cái)報(bào)季，阿里的動作和消息依然相對最多，新帥的面孔于是有了鮮明的記憶點(diǎn)和聯(lián)想點(diǎn)。

　　在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，他的言行一出場，就會形成“首因效應(yīng)”。

　　11月16日晚上，吳泳銘第一次以阿里CEO身份參加財(cái)報(bào)分析師電話會。與尋常的分析師電話會不同，吳泳銘用20分鐘時(shí)間解讀了阿里巴巴面向未來的戰(zhàn)略大圖。在這期間，他圍繞“用戶為先、AI驅(qū)動”這兩大重心，從集團(tuán)層面重新梳理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先級，并給各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)劃定發(fā)展方向，能看出他冷靜清醒，而且敢于用第一性原理做出決斷，有清晰的戰(zhàn)略取舍。

　　舉一例。淘寶天貓是阿里最核心的業(yè)務(wù)之一，也面臨著最激烈的市場競爭：綜合平臺想做下沉，傳統(tǒng)電商想做內(nèi)容，內(nèi)容電商向往貨架電商，下沉平臺想做品牌……復(fù)雜局面之下，吳泳銘卻大膽做了取舍。

　　淘寶把業(yè)務(wù)優(yōu)先級鎖定在“用戶為先”。為了服務(wù)最廣泛消費(fèi)群體的需求，堅(jiān)持做“萬能的淘寶”，堅(jiān)持消費(fèi)分層之下的價(jià)格力策略，堅(jiān)持做消費(fèi)平臺。這是一種基于對業(yè)務(wù)和市場理解的定力。

　　又不止于此。

　　說到用戶為先，筆者想到一本上世紀(jì)80年代的管理名著《關(guān)鍵時(shí)刻》（Moments of Truth，MOT），是時(shí)任北歐航空公司總裁的卡爾森所寫。這本書記錄了北歐航空起死回生的傳奇故事，也成為眾多商學(xué)院的案例。

　　卡爾森對“關(guān)鍵時(shí)刻”是如此定義的——任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會/時(shí)刻。顧客希望得到真心對待，如果做不到這一點(diǎn)，他們就絕不會選擇這家企業(yè)。

　　卡爾森由此重新定義了北歐航空公司——它不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更是一次令人滿意的接觸，一方是乘客，另一方是直接服務(wù)乘客的員工。一年中，北歐航空公司共運(yùn)載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，總共5000萬次，每次15秒鐘。這5000萬次接觸就是“關(guān)鍵時(shí)刻”，決定了北歐航空公司的成敗。“我們必須利用這5000萬次的關(guān)鍵時(shí)刻來向乘客證明，搭乘我們的班機(jī)是最明智的選擇。”卡爾森寫道。

　　某種程度上說中國的網(wǎng)購是在阿里誕生的，這個(gè)時(shí)代，是要放下GMV執(zhí)念，把這個(gè)平臺真的變成“萬能的淘寶”，對消費(fèi)者更好用可信。它應(yīng)該去服務(wù)最大消費(fèi)者群體的多層次消費(fèi)需求，淘寶應(yīng)該是包容、多元的。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)更多是通過軟件和App來實(shí)現(xiàn)，但軟件和App承載的依然是顧客價(jià)值和體驗(yàn)。“關(guān)鍵時(shí)刻”并未改變。吳泳銘把“用戶為先”放在戰(zhàn)略重心之首，無疑是抓住了生存與發(fā)展的根基。

　　AI驅(qū)動是吳泳銘明確的另一戰(zhàn)略重心，這里錨定的是阿里不容有失的未來。

　　技術(shù)創(chuàng)新是有周期的，如同托馬斯·庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中所說，科學(xué)總是從“前科學(xué)”到“常規(guī)科學(xué)”，再到面臨挑戰(zhàn)、變化甚至變革，最后產(chǎn)生新的科學(xué)。在這一循環(huán)中，企業(yè)如何能夠抓住技術(shù)周期切換的窗口，至為關(guān)鍵。如果陷入上一輪周期的路徑依賴，就可能錯(cuò)失下一輪周期的風(fēng)口。而穿越周期的過程往往是非線性的，很多大的創(chuàng)新都來自初創(chuàng)企業(yè)，就是因?yàn)樗麄冇小耙簧磔p”的姿態(tài)，更容易全新探索。

　　對于阿里這樣的成熟大企業(yè)來說，在AI帶來的新技術(shù)范式下，如何主動打破平衡，敢于擁抱“不確定性”，穿越舊周期，成為新周期的引領(lǐng)者？

　　吳泳銘的選擇是AI驅(qū)動。他明確表示，集團(tuán)將對三類業(yè)務(wù)加大戰(zhàn)略性投入：技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)；AI驅(qū)動的科技業(yè)務(wù)；全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。前兩者都和新技術(shù)高度相關(guān)，全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也離不開技術(shù)的驅(qū)動與支撐。

　　AI時(shí)代，阿里將堅(jiān)持做好兩件事：一是打造一朵“AI時(shí)代最開放的云”，為全行業(yè)提供穩(wěn)定高效的AI基礎(chǔ)設(shè)施，支持各行各業(yè)智能化轉(zhuǎn)型；二是創(chuàng)建開放繁榮的AI生態(tài)。

　　要做好這件事，阿里也在作出大膽的選擇。

　　一是在阿里宣布不再推進(jìn)阿里云的全面分拆時(shí)，吳泳銘站出來強(qiáng)調(diào)，面向AI時(shí)代，阿里云比任何時(shí)候都更需要長期主義的戰(zhàn)略投入，阿里巴巴將堅(jiān)決加大對阿里云的投入強(qiáng)度，讓阿里云心無旁騖專注于“AI+云計(jì)算”發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二是在云業(yè)務(wù)收入增速承壓的時(shí)候，吳泳銘告訴全球投資者，未來會堅(jiān)持“公共云優(yōu)先”，減少項(xiàng)目制的銷售訂單，加大公共云核心產(chǎn)品的投入。這是一個(gè)艱難而正確的決定，吳泳銘敢做這個(gè)取舍。

　　《尚書》里說，斷斷無他技，休休如有容。斷斷休休，是專誠守一，快樂和善的樣子。這個(gè)時(shí)代，堅(jiān)持是有用的，專一是有用的，利他的和善的事業(yè)也是有用的。

　　舉重若輕

　　現(xiàn)在就把吳泳銘稱為阿里的關(guān)鍵先生，為時(shí)尚早，但他的管理新風(fēng)格已經(jīng)比較鮮明：清晰的戰(zhàn)略取舍，敢于決斷。這是阿里此時(shí)非常需要的。

　　他清晰定義核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)——對于核心業(yè)務(wù)，要進(jìn)行戰(zhàn)略孵化，要有戰(zhàn)略耐心；對符合用戶需求和AI驅(qū)動變革趨勢的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，作為第一優(yōu)先級重點(diǎn)投入。

　　而不符合企業(yè)未來戰(zhàn)略方向的非核心業(yè)務(wù)，則是在給企業(yè)剪枝。中國上市公司協(xié)會會長宋志平說，一個(gè)企業(yè)在成長的過程中，如果不去干預(yù)它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業(yè)的成長過程中，一方面企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，必須讓它長大；另一方面，在長的過程中，要進(jìn)行“剪枝”，就像果樹剪枝，萬物原理是一樣的，企業(yè)也需要“剪枝”。

　　《巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì)》里談到：優(yōu)秀的CEO應(yīng)該提高企業(yè)的運(yùn)營效率，然后做好資本配置。像做投資一樣做管理，要顛覆創(chuàng)新，局外人視角引發(fā)的方法革命。里面的8點(diǎn)包括：效率決定生死、聚焦資本配置、綁定股東利益、高效運(yùn)用杠桿、數(shù)據(jù)思維制勝、永遠(yuǎn)關(guān)注現(xiàn)金流、首席執(zhí)行官就是首席投資官。

　　有過投資經(jīng)驗(yàn)的吳泳銘，為什么要強(qiáng)調(diào)優(yōu)先級，跟巴菲特的思路是一樣的。他說，我們具備足夠領(lǐng)先的資源、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流、靈活的治理機(jī)制和優(yōu)秀人才的儲備，相信可以激發(fā)現(xiàn)有業(yè)務(wù)迸發(fā)新動能，也能創(chuàng)造出全新的發(fā)展機(jī)會。

　　內(nèi)核穩(wěn)定的阿里巴巴，需要組織上更靈活，業(yè)務(wù)上更聚焦。現(xiàn)在吳泳銘給阿里的變革方向，就指向這兩點(diǎn)。各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立面對市場，就是為了讓組織更靈活；對核心業(yè)務(wù)保持長期專注力和高強(qiáng)度投資，就是取舍和聚焦。而面向未來戰(zhàn)略孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為阿里培育更多新動能，相信更多可能性會在下一個(gè)時(shí)代顯示出魅力。

　　其實(shí)筆者還對烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上吳泳銘的發(fā)言印象深刻。

　　他在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會對AI趨勢作出預(yù)言：計(jì)算的范式正在發(fā)生根本性變化，AI驅(qū)動的云計(jì)算體系正在超越傳統(tǒng)體系，成為數(shù)字世界的基石，最終將接管所有資源。在可見的未來，我們的生活中的產(chǎn)品形態(tài)都會發(fā)生變化，會有更智能的下一代產(chǎn)品進(jìn)入我們的生活。而阿里巴巴則作為一個(gè)科技平臺企業(yè)，支持更多AI領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，人人皆可有機(jī)會，在相對平等且可以縱橫自在的浩然的場域里綻放，這個(gè)時(shí)代需要有這樣信息和智慧都包含的公共發(fā)言。

　　再看今天的阿里，外界干擾、股價(jià)漲跌、各方評價(jià)和注目都太多了，決斷力，不動心，特別重要。孟子所謂“集義”功夫特別重要，只要是符合未來的，就可以去糾正，就可以去調(diào)整，就可以去堅(jiān)持，所行無不是義，此心自然無可動處。

　　回到那個(gè)問題，吳泳銘能夠引領(lǐng)阿里，有效且高效地應(yīng)對挑戰(zhàn)，開啟阿里的未來之路嗎？

　　他是元老，也是新人；他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也在外部創(chuàng)業(yè)；他在持續(xù)觀察，也會在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)被觀察……

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責(zé)任編輯：郭明煜