完善國企績效考核的六個抓手

　　文章導讀： 加強對國企主業發展戰略研究，做好國企戰略規劃，強化頂層設計和超前謀劃。

　　文 | 張敏 郭綱

　　（本文刊發于《中國經濟周刊》2016年第44期）

　　亞當·斯密在《國富論》中寫道：“當公司的管理者是非資產所有者時，由于公司的經營者是他人錢財而非自己錢財的管理者，因此他們不會像照看自己錢財一樣的警覺，在這種情況下，玩忽職守和隨意揮霍將非常盛行，這將在這種公司的管理事務中或多或少地存在。”正因如此，在出資人“虛位”的國有企業，更應加強對于負責人的經營業績考核，以確保國家依靠公共投入所形成的國有資產得以保值增值。

　　如何改進和完善國企經營業績的考核體系？結合中央近期出臺的《中共中央關于深化國有企業改革的指導意見》和《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》等相關文件精神以及工作實踐，筆者建議如下：

　　推進分類監管，強化監管體系建設

　　堅持國資國企分類監管是大勢所趨。根據國資委、財政部和發改委聯合發布的《關于國有企業功能界定與分類的指標意見》，按照國企承擔的職責定位、產業特征、市場屬性、資源配置方式的不同，將國企分商業類和公益類兩大類別，實現差異化管理，實行分類考核和差別化薪酬體系。建議可以根據企業實際情況分為商業一類、商業二類和公益類三大類企業：

　　其中商業一類主要指以經濟效益為導向，以參與市場競爭為主要運營方式，充分遵循市場規律，以經濟效益最大化為主要目標的企業，主要衡量資本增值、盈利能力和稅收貢獻，原則上已經完成或推進公司制股份制改革，積極引入各類非國有資本實現股權多元化，并著力推進此類公司的整體上市。

　　商業二類主要指以創新為導向，根據政府確定的戰略目標，承擔重大專項任務或者實現特定功能，以實現政府在調節經濟結構、加快產業轉型、推進城市建設等方面的戰略意圖，同時兼顧經濟效益和社會效益的企業，主要衡量效率效能提升和目標功能實現，原則上推進以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管為主要內容的改革，促進公共資源配置市場化進程。

　　公益類主要指以社會效益為導向，以保障民生、服務經濟社會發展、提供公共產品和公共服務為主要目標，堅持社會效益優先兼顧經濟效益，主要衡量成本控制、服務保障水平和能力，原則上提高利用市場機制提升公共服務供給效率和質量的能力，推進政府購買服務，引入社會滿意度評價。

　　突出主業發展，提升企業核心競爭力

　　加強對國企主業發展戰略研究，做好國企戰略規劃，強化頂層設計和超前謀劃。經營業績考核指標設置應加強對主營業務發展和可持續發展能力的考核，突出指標間的非關聯性，做到“一類一策”或“一企一策”。對商業一類企業，從股東價值、主業發展和可持續發展能力等維度進行考核，可設置經濟增加值EVA、凈資產收益率、主營業務利潤（主營業務收入）、資源儲備（土地儲備或項目儲備等）等指標。對于商業二類企業，要實現投資、管理和創新的良性循環，從投融資成本控制及發展能力方面進行考核，可設置主營業務利潤（主營業務收入）、融資成本率、新項目資金平衡率等指標。對于公益類企業，從運營管理成本及服務效能等方面考核，可設置運營管理成本、人均運營費用、經營性凈現金流等指標。對涉及跨業務的企業，根據主業確定類別制定核心指標，同時要因企制宜實行“進大院、開小門、調節管理”，即以主業發展確定企業類別，再按不同的業務收入屬性進行分割管理和調節。

　　兼顧長短目標，合理謀劃企業戰略

　　根據國企所處行業和發展階段等因素，在國企經營業績考核時，建議將年度考核與任期考核有機結合，即任期考核指標是企業發展戰略的體現和實施，年度考核指標由任期考核指標按年度分解而得，一般應與企業戰略規劃的年度任務一致。將企業目標管理考核長短期有機結合后，對于企業負責人的考核就不僅是企業的短期盈利能力、償債能力、經營增長能力和資產運行能力，而且還應將企業的近期利益與長遠目標結合起來，并且注重從長遠的角度對企業綜合發展能力和經營周期的考核。

　　如企業要轉型升級，孵化新型產業或培育新的利潤增長點，前期可能需大量投入而產出甚微，只要在任期結束完成既定指標，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出現企業負責人為了完成年度指標任務而不惜采取飲鴆止渴或殺雞取卵等非理性行為，有利于國有資產長期、持續地保值增值。

　　落實運管責任，夯實企業發展基礎

　　從嚴管控，多維度、多層次設置考核指標，全面落實運管責任。在設置經濟效益指標外，還應設置管理績效和約束性指標。管理績效指標按照“考短、考軟”原則，兼顧定量和定性指標，主要考核企業可持續發展能力、國資國企改革導向、風險管控與防范責任、社會服務質量、運營效率和保障能力等方面。約束性指標則將勤政廉政責任、國有資產經營管理責任、精神文明建設、安全生產責任、信訪維穩責任作為扣分指標，并對重大違紀案件、安全生產事故實行“一票否決”。堅持全面考核與分類考核相結合，從各個維度對企業經營管理情況進行全面評價。

　　強化對標管理，確保效益平穩較快增長

　　加強行業對標，倡導“橫向比，行業內要領先；縱向比，任期內有進步”的理念，制定“用力跳一跳能完成”指標值。一是核定年度經營業績考核基準值時，與上年實際完成值和前三年實際完成值平均值等歷史成績進行對標，既比經濟數據等硬指標，更比數據背后的理念、方法等軟實力，找到不足，防止倒退；二是在核定年度經營業績考核目標值時，根據“同一行業、同一尺度”原則，結合宏觀經濟形勢、企業所處行業發展周期、企業實際經營狀況等，橫向與行業排頭兵和國際先進企業比，充分體現行業內對標，盯住標桿，改善管理；三是核定任期經營業績考核的基準值，要采用前一任期實際完成值和前一任期考核目標值與實際完成值平均值中的較高值，防止后任坐享前任其成。對標的目的是促使企業和自己比，和同行比，和任期比，從而促進企業不斷超越。

　　規范收入分配 完善激勵約束機制

　　績效考核和激勵機制是相輔相成的，績效考核是實現激勵的基礎，而沒有應用于企業高管和員工的績效考核也沒有意義。按照責權利相統一的要求，建立企業負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，即業績上、薪酬上，業績下、薪酬下，并作為職務任免的重要依據。經營性虧損企業負責人的基本年薪應適當下調，年度綜合考評為不勝任的不得領取績效年薪及任期激勵收入；任期內出現重大失誤、給企業造成重大損失的，根據其負責人承擔的責任，追索扣回部分或全部已發績效年薪和任期激勵收入等。同時對市場化程度較高的企業，實行工資總額與效益掛鉤；對市場化程度較低的企業，實行工資預算管理，按照“提低、擴中、控高”的原則，年初對工資總額進行核定、年中對工資總額進行動態管理、年末根據數據分析和統計進行清算等，不斷完善激勵和分配機制。

　　持續深入完善國企經營業績考核是履行出資人職責的重要內容，也是國企不斷創新、持續發展的動力源泉。對國企實施科學合理的考核，有助于克服當前我國市場化進程中不斷滋長的逐利沖動對國企發展和社會進步帶來的負面影響，有利于股東價值最大化和國企科學健康發展目標的實現。

　　（作者單位分別為蘇州工業園區管委會國資辦、財政局）