董軍

　　 傳統的IT產業巨頭都處于轉型期。戴爾為了轉型更徹底，選擇退市，以便于“任性”地轉型。作為戴爾中國區的領導人，黃陳宏一方面要完成戴爾轉型在中國的落地，另一方面也要適應中國經濟環境的變化，為戴爾找到在中國發展的路徑。種種挑戰或許也是種種機遇，《中國經營報》記者就產業變化趨勢、外企在中國的新階段以及戴爾自身的變化等話題，與戴爾大中華區總裁黃陳宏博士進行了一對一的訪談。

　　私有化：可以不用看華爾街的臉色

　　 《中國經營報》：作為曾經的PC業巨頭，戴爾在幾年前遇到了發展瓶頸。前年，戴爾私有化，避開公眾的視野進行轉型。曾經的戴爾成功是因為直銷模式的高效，戴爾有著非常鮮明的標簽。私有化之后的轉型，到底要轉向什么方向？

　　 黃陳宏：我們當初實施私有化，最主要的原因就是要向“端到端解決方案廠商”轉型。IT這個行業競爭過于激烈，如果是上市公司的話，實施轉型相當困難，因為華爾街更關注短期利益，每個季度都會盯著你的財報。所以為了中長期的發展，當時我們做了一個決定——私有化。

　　 私有化為戴爾帶來了三大變化：第一，我們可以付諸更多的精力，用以關心客戶的需求，而不是整天擔心我們每個季度完成的業績是否達到華爾街的預期。這樣，我們的很多時間和精力都可以轉移到客戶身上。第二，我們現在可以真正想清楚自己的長期戰略，而不用顧慮華爾街指手畫腳。同時，為了長期目標，我們可以把精力和資源真正投入到創新上。在今年年初拉斯維加斯的CES電子展上，我們總共拿到了52個獎項，這在歷史上是從未有過的。第三是明確了轉型方向。戴爾以前是提供硬件產品的公司，現在正在向一家能提供端到端的IT解決方案和服務提供商的角色轉變。

　　 《中國經營報》：總結你的意思，就是戴爾私有化之后，可以去掉束縛，做自己真正想做的事情，對嗎？能舉幾個例子嗎？

　　 黃陳宏：比如說做解決方案，戴爾原本是從PC起家，向IT解決方案轉型時，有些解決方案的研發和交付需要很長的周期。戴爾以前的文化是每個星期都有業績的要求，但是解決方案這種長線才能見效的業務就很難體現在短期業績之中。這種情況我們過去可能沒辦法解決，現在解決方案占業務的比重是我們考核的一項重要指標，因為這是能給客戶帶來真正價值的東西�，F在我們更重視解決方案的落地，而不是短期的財務數字。

　　 《中國經營報》：私有化不用看華爾街投資者的臉色了，在戴爾內部的考核機制有什么變化？像你這樣的區域領導人，是以業績來考核的嗎？

　　 黃陳宏：對公司而言，業績考核還是以收入為主，但是我們現在也看其他的幾項關鍵指標。比如說解決方案做得怎么樣，解決方案的推廣如何，客戶滿意度，以及對產品部門要考核他的創新能力等。戴爾自創立伊始就是一家技術創新的公司，創新DNA根深蒂固。其實，私有化之后，我們對業績的要求非但沒有放松，反而更高了。私有化之后的表現也證明我們的增長更好了，各類業務線的市場份額都在增加。

　　 《中國經營報》：戴爾當年是賣PC起家的，擅長的是業績導向、生產高效、成本控制等。在向解決方案轉型的時候，是需要企業文化和機制的改變來配合的。在你看來哪些需要變，哪些不能變？

　　 黃陳宏：盡管戴爾一直在不斷地演進，但有幾點是始終不變的：第一是創新的DNA和創業家精神，這也是戴爾最大的優勢。第二，戴爾在原來的直銷模式中培養了一個非常好的企業文化，就是強調我們對客戶的直接覆蓋，這一部分也是我們的基因。因為直接覆蓋客戶，所以我們非常了解他們的需求，可以提供給他們最需要的東西。第三，是供應鏈管理的能力，全世界很少有公司能做到戴爾這樣強大的物流能力。第四就是我們的生產制造能力，這在業界也是最強的。還有，戴爾從幾年前就開始發展和培養渠道合作伙伴，到今天我們已經有一個有相當廣度和深度的渠道體系，占業務的比重也不斷增加。

　　 同時，我覺得戴爾在很多方面也有進一步發展的空間。第一就是進一步強調客戶滿意度對我們的意義。只有真正滿足客戶需求，戴爾才會有進一步的發展。第二是強調每個員工一定要盡職盡力，在自己的崗位上一定要把所承擔的職責發揮到極致。第三是做事情一定要符合道德規范和法律，符合做生意的基本要求。第四，一定要發展人才，發展員工。讓員工在戴爾找到家的感覺，尋找到職業發展的空間，和戴爾的業務共同成長。第五是團隊精神，戴爾內部的組織機構龐雜，沒有團隊協作是做不成的。

　　直面逆風，戴爾中國邁入4.0階段

　　 《中國經營報》：戴爾相比于其他IT巨頭是年輕的公司，惠普[微博]、IBM[微博]、微軟[微博]、英特爾[微博]進入中國都有三十年了，戴爾進入中國不到二十年時間。這兩年外企在中國的環境發了很大的變化，你怎么看戴爾在中國的前景？

　　 黃陳宏：戴爾從1995年進入中國市場，到現在為止總共經歷了四個發展階段。我們內部把這四個階段分別稱為戴爾中國1.0、2.0、3.0和4.0。

　　 戴爾中國1.0是從1995年開始，大概截至2000年左右，在中國市場建立起了戴爾業務的整體運營。戴爾中國2.0是從2000年到2007年，戴爾在中國進行了巨大的投資，在中國設立了制造中心，比如著名的廈門工廠，其生產能力非常強，這是戴爾中國2.0階段。2007年到2014年左右，我們把它歸為戴爾中國3.0。戴爾原本是做直銷起家的，在3.0階段我們開始拓展直銷以外的能力，開始發展合作伙伴和銷售渠道。

　　 現在，我們正式進入了戴爾中國4.0的階段。這個階段就是要跟上現在中國經濟形勢方方面面的變化。在4.0階段，我們有幾個戰略要點：第一就是要進一步地融入中國的IT生態系統。我們在中國內地有8000多名員工，每天生產制造10萬臺機器，占全球出貨量的60%左右，每年在中國的采購額達200億美元，拉動中國GDP近400億美元。但是僅有這些還不夠，還要進一步融合到中國的IT生態系統中。第二，把戴爾的解決方案和產品進一步本地化，真正滿足國內社會的需求，同時也增加我們在國內市場上的競爭力。第三是進一步拓展國內市場的合作伙伴關系，加大對本土合作伙伴的支持，把戴爾在本地的合作推向一個新的高度。我相信你看到了我們最近的戰略合作，都與這三個方面有關，比如說與貴陽市政府合作云平臺，再如與中國電子科技集團建立戰略合作關系，在軟硬件上都有深度的合作。

　　 《中國經營報》：今年中國特別熱的就是“互聯網+”。戴爾怎么看中國的互聯網+？你們能扮演什么樣的角色？

　　 黃陳宏：所謂互聯網+，我們的理解就是工業化與信息化的充分融合。世界上首次有一個國家的總理把互聯網+寫進政府工作報告，我們大家都很振奮。

　　 外企這段時間在國內市場上碰到的“逆風”比“順風”多，比如說人民幣相對疲軟對我們的壓力就很大，再比如大家談論比較多的信息安全問題等等。當我們看到互聯網+這個概念之后感覺很振奮，今天互聯網對國民經濟的貢獻大約為10%左右，通過互聯網+，幾年之后，可能會增長到40%左右，對于我們來說看到至少四倍以上的市場機會。

　　 在這個過程中，戴爾能做什么呢？我們要把解決方案跟傳統企業的轉型結合起來，這些都是戴爾最擅長的。我以前服務的公司是施耐德電氣中國公司，它就是一個傳統企業，所以在那里我經歷了傳統企業數字化的過程，我知道傳統企業轉型時的痛點在哪里，需要什么樣的解決方案。

　　 現在大家都看到互聯網+就是怎么把互聯網的模式、互聯網的先進性用到傳統行業中，戴爾能看到更多一層，就是整個傳統行業需要提高制造水平，國內制造需要再提升一個新的臺階，這些都需要IT平臺支撐其發展�；ヂ摼W+就是很多行業的智能化，比如智能電網、智能樓宇、智能水利、智能家居、智能管道管理等等，這些戴爾都有解決方案可以配合與其共同發展。

　　 《中國經營報》：正如你說，外企在中國的逆風比順風多，這里面有很多復雜的原因。比如安全問題，中國政府就很重視。你覺得戴爾如何在這種趨勢下在中國繼續發展？

　　 黃陳宏：我們理解政府對IT信息安全的重視，政府要求IT系統可控、安全。就戴爾本身而言，我們是很坦蕩的。戴爾產品和解決方案整個平臺都是開放的，沒有私有平臺。而且戴爾全世界都是一個統一的供應鏈平臺，采購的所有硬件、軟件和采購標準都是開放的、透明的，沒有一個是戴爾私有的技術。我們理解政府的要求，我們相信戴爾絕對經得起檢驗。

　　 另一方面，我們希望進一步融入國內的IT生態系統，能夠有更多的合作伙伴。與中國電子科技集團的合作是一個開始，我們會尋找更多的合作機會和機制。

　　簡單直接的溝通最有效

　　 《中國經營報》：你之前的工作是在施耐德電氣，為什么個人職業會有這么大的一個跨行業轉型？

　　 黃陳宏：我的職業經歷是從電信行業到傳統行業，再回到IT行業。在這么大跨度的轉型過程中，我覺得能在不同行業學到不同的理念、模式和側重點。傳統行業和IT行業的業務模式完全不一樣，今天我很清楚地知道傳統企業是如何看待和實施IT企業轉型的，如何看待新的以互聯網為主的市場，就能更好地從業務模式、從客戶角度思考問題，更理解客戶的思路，客戶的需求，這對于我現在的工作有很大的價值。

　　 《中國經營報》：戴爾正處于轉型期，產業和企業本身都面對很多變化，作為職業經理人，如何管理這樣一個變化中的公司？

　　 黃陳宏：我喜歡簡單、直接，有事說事。簡單直接的管理方式，可能跟中國傳統的管理文化不是很一樣。但我認為管理的首要部分就是要互相信任，有了信任的基礎，才可以開誠布公地挑戰對方。我不希望開會是“你好、我好、大家好”，有必須要開的會，就一定要解決問題，否則最后沒有任何效果。我們的會議一般不超過半小時。會上對事不對人，把矛盾都暴露出來。開會要有結論，你該怎么做，要給我一個承諾和解決方案，這樣才能推動業務發展。后來大家發現，這種簡單直接的溝通模式，其實大家都很容易接受�，F在我們的會都很直接，互相挑戰，哪里沒做好就說出來，效率有了很大的提升。

　　 戴爾私有化之后很重要的一點就是重塑創業家精神。這么大體量的公司強調創業精神，本身就是一種挑戰。大公司難免會有大公司病和官僚主義，重塑創業家精神，要求我們簡化溝通，效率導向。

　　 《中國經營報》：你的管理哲學是什么？

　　 黃陳宏：總結我個人的管理哲學，一向是以業務為中心的，主要強調五個方面：第一，就是客戶第一；第二，盡職盡責；第三就是道德合規；第四是人才發展；第五是團隊合作。這是我管理企業的信條，這么多年來我也是一直這么做的。到戴爾之后，我依然強調這五點，每一次開會都會講。這五點做好了，企業的發展就不會差。

　　 你可能會覺得這幾個詞很空泛，其實它們都對應了很實質的內容。給你舉個例子，什么叫盡職盡責，我對員工的要求是：不可以對客戶的要求說NO。戴爾聘請你來工作，給你這個位置，你的任務就是要把NO變成YES，這需要跟客戶溝通，把不可能變成可能。公司是高效運營的組織，盡職盡責就是要在你的位置上做到極致。同時，我們每年、每季度、每月都有非常嚴格的考核標準。盡職盡責看上去很空的一句話，其實有很豐滿的內涵。

　　 《中國經營報》：目前戴爾中國，外界環境存在不確定性，內部轉型也存在不確定性。你認為你的挑戰是哪些方面？

　　 黃陳宏：我覺得第一個是宏觀環境的挑戰，中國正在進入新常態，當然是往好的方向發展，但也不可否認，增長速度的絕對值降了下來，現在我們要更好地理順經濟體系，不單純追求量的增長，也要追求跟環境的和諧，追求質量、制造水平的提高，不再制造低附加值的東西；第二個是向IT端到端解決方案的轉型，這需要公司從銷售管理到服務到考核機制一個整體的提高；第三就是政府對信息安全的要求，戴爾心里坦蕩蕩的，不會有任何對中國安全不利的東西存在，但我們還是要更積極地去適應政府的要求。從短期來講就是這三個挑戰。

　　 從長期來講，我覺得國家提出的“一帶一路”戰略和“互聯網+”的戰略方向會帶來很大的商機，是戴爾在市場的機會。如何抓住這個機遇也是我的挑戰。

　　人物簡介

　　 黃陳宏博士目前擔任戴爾大中華區總裁，負責帶領團隊為大中華區的消費者、中小企業、合作伙伴、公共機構以及大型企業提供創新的技術解決方案。

　　 在加入戴爾之前，黃陳宏是施耐德電氣（Schneider Electric) 全球高級副總裁、施耐德電氣旗下美國電力轉換公司（APC）大中華區總裁，他同時還是APC子公司優力（珠海）電器制造有限公司（Uniflair）董事長，以及施耐德長城工程服務公司及APC廈門UPS制造廠董事會成員。在此期間，他獲得了許多業內獎項，包括中國IT產業聯盟評選的“2013信息技術領袖獎”以及IDC產業聯盟評選的“2013年度數據中心人物”。

　　 在加入施耐德電氣之前，黃陳宏博士擔任美國泰樂通訊公司（Tellabs）中國區總裁及董事會成員。此前，黃陳宏博士在北電網絡(Nortel)工作17年，負責其中國業務，并曾擔任北電中國區電信運營商銷售業務總裁等多個職務。

　　 黃陳宏于1992年獲得美國得克薩斯州農工大學(Texas A&M University)電子工程博士學位。此前于1983年和1986年分別獲得復旦大學理科學士學位和電子工程碩士學位，曾發表多篇學術論文，同時也是13項專利的發明人或共同發明人。