記得有一位西方管理大師曾這樣解釋管理的本質(zhì)“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”研祥智能科技股份有限公司十年間從一個(gè)三五人的產(chǎn)品代理小公司發(fā)展成為一個(gè)在香港上市的民營(yíng)企業(yè)，其管理方式為業(yè)界所好奇。

　　研祥創(chuàng)始者從創(chuàng)業(yè)之初就清楚地意識(shí)到管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。管理同時(shí)是一種工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。本案例在討論管理技巧時(shí)，重點(diǎn)都是放在管理實(shí)務(wù)上面，以管理實(shí)踐和管理人員為中心。

　　管理無(wú)定式，不同的企業(yè)之間并不存在一個(gè)絕對(duì)一致的模式來(lái)確定最佳的人力資源管理實(shí)踐，關(guān)鍵是要和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展定位相一致，而且具有足夠的空間和持續(xù)的優(yōu)化。比如同樣作為高科技企業(yè)，因?yàn)槎ㄎ徊煌�，微軟在用人上�?jiān)持使用最優(yōu)秀的一流人才，而松下則強(qiáng)調(diào)用合適的可能僅僅是二流的人才。

　　有理論認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于“企業(yè)內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力”，而要形成這樣的“集體學(xué)習(xí)能力”，對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求在于，要通過獨(dú)特的招聘程序讓合適的人進(jìn)入公司合適的崗位，并能夠通過合適的任職、升遷、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等程序激發(fā)出個(gè)人和集體的潛在的創(chuàng)造力，這不但需要制度的保障，而且需要形成有效的企業(yè)文化的支持。從研祥公司的人力資源管理實(shí)踐中，我們可以感受到非常濃郁的個(gè)性，如在招聘環(huán)節(jié)，不只看應(yīng)聘者的學(xué)歷甚至工作能力，還要考察應(yīng)聘者的個(gè)性、愛好、行為特征是否有“研祥的味道”，這實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)員工在價(jià)值觀上對(duì)公司的認(rèn)同程度。同時(shí)又沒有把這種有點(diǎn)模糊的判斷建立在招聘者的主觀意志上，而是通過公司建立的基本素質(zhì)模型來(lái)維持考評(píng)的科學(xué)性。

　　具有“研祥的味道”的新入職員工應(yīng)該說(shuō)還只是一個(gè)“毛坯”，而要打造成既能為公司所用又可以發(fā)揮出最大潛能的人才還需要一個(gè)過程，研祥在這方面主要通過一對(duì)一輔導(dǎo)的導(dǎo)師制度、培訓(xùn)制度、精英訓(xùn)練計(jì)劃等措施對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和進(jìn)一步的考察，從而最大限度地保證員工能夠進(jìn)入合適的崗位發(fā)揮才能。

　　研祥推行的高效溝通平臺(tái)對(duì)于高度依賴員工創(chuàng)造力發(fā)揮的科技型企業(yè)也有著非常重要的意義，因?yàn)橹挥性谝粋�(gè)平等、寬松、民主的企業(yè)文化氛圍之下，才能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。研祥以“罰款”促改變，但因?yàn)榱P款更多的是一種象征性和提示性的作用，不會(huì)使公司氛圍由此變得刻板。