Value價(jià)值：2004年最有價(jià)值的十本商業(yè)類(lèi)圖書(shū)(3)

　　《粵海重組實(shí)錄》

　　亞洲金融風(fēng)暴后，廣信的破產(chǎn)和粵海的重組是震驚中外的兩件大事，幾年后，曾在90年代中期尤其是1996年的中國(guó)股市留下深刻印跡的深圳市副市長(zhǎng)武捷思將他受命領(lǐng)導(dǎo)粵海重 組的故事向大家披露一番，自是件有意思的事。

　　《粵海重組實(shí)錄》中透露的一個(gè)細(xì)節(jié)可以為目前中國(guó)金融機(jī)構(gòu)解決呆壞帳問(wèn)題作些借鑒。

　　粵海1997年度財(cái)務(wù)報(bào)告的數(shù)據(jù)是總資產(chǎn)357億港元，總負(fù)債283億港元，凈資產(chǎn)74.8億港元。1998年11月10日到12月10日，畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)粵海進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)后，認(rèn)定公司總資產(chǎn)只有215.8億港元，總負(fù)債為307億港元，資不抵債為91.2億港元，與粵海的自己報(bào)告相比差了166億港元。到了1999年5月24日，粵海經(jīng)過(guò)畢馬威全面審計(jì)后，情況更差，它的總資產(chǎn)只有160億港元，總負(fù)債是281.86億港元，資不抵債121.86億港元。

　　差距如此之大，是什么原因呢？

　　畢馬威在重點(diǎn)審計(jì)時(shí)，就提出了幾大調(diào)整原因：

　　第一，粵海從1994年開(kāi)始，陸續(xù)將其33家附屬公司所擁有的91.4億港元的應(yīng)收賬款、物業(yè)、存款、投資權(quán)益及其他項(xiàng)目轉(zhuǎn)售給一家集團(tuán)，該集團(tuán)雖與粵海是兩個(gè)完全不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，但兩者經(jīng)營(yíng)班子是相同的。奇妙的是，該集團(tuán)并沒(méi)有向粵海支付購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的款項(xiàng)，只承認(rèn)對(duì)這91.4億港元資產(chǎn)所產(chǎn)生的損失承擔(dān)全部責(zé)任，而它自身也早已資不抵債，絕無(wú)能力對(duì)此承擔(dān)責(zé)任。很明顯，如果這91.4億港元的資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)的，沒(méi)必要轉(zhuǎn)那么個(gè)大彎來(lái)做這種“財(cái)務(wù)安排”。

　　粵海明顯是想把這筆爛資產(chǎn)藏起來(lái)。

　　第二，粵海在1997年將3家企業(yè)賣(mài)給上市公司粵投時(shí)，在合同上附帶了保證上述企業(yè)必須盈利多少的條件，根據(jù)這3家企業(yè)的1998年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，粵海要凈賠12.49億港元。

　　第三，粵海與一家香港公司直接或間接的有關(guān)投資、擔(dān)保和貸款損失就達(dá)19.23億港元。

　　上述3項(xiàng)撥備已達(dá)122.71億港元，當(dāng)時(shí)的粵海明顯做了假賬。

　　武捷思在總結(jié)粵海的失敗原因時(shí)，并沒(méi)有把它推諉于亞洲金融風(fēng)暴和政府干預(yù)。粵海資不抵債的問(wèn)題早在1994年以前就已經(jīng)形成了，公司不斷通過(guò)“包裝”資產(chǎn)上市和越來(lái)越多的市場(chǎng)融資維持表面的繁榮，只是當(dāng)銀行股市因金融危機(jī)和廣信事件變得謹(jǐn)慎起來(lái)時(shí)，粵海的馬腳露出，迅速出現(xiàn)了支付危機(jī)。

　　至于政企不分、政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，武捷思認(rèn)為，在80年代中期，粵海是按廣東省政府的指導(dǎo)進(jìn)行了一些投資，但它們充其量不過(guò)10億港元，而且也不是全部損失，截至1998年9月30日，有關(guān)撥備數(shù)為5.31億港元。

　　武捷思有段話總結(jié)得很好：“因此，與其說(shuō)政府干預(yù)過(guò)多，倒不如說(shuō)股東沒(méi)有盡到監(jiān)管的義務(wù)；與其說(shuō)政企不分，倒不如說(shuō)政府根本管不了這么細(xì)”。

　　在《粵海重組實(shí)錄》的最后，武捷思總結(jié)了“新粵海如何按照國(guó)際慣例以ABC做起的經(jīng)驗(yàn)”，這似乎是常識(shí)，可是據(jù)筆者的觀察，在我們中國(guó)的絕大多數(shù)國(guó)企和金融機(jī)構(gòu)中卻沒(méi)做好這些ABC，而正是對(duì)ABC的違背，最終將我們的許多企業(yè)搞得七零八落，墜入無(wú)底深淵。我們將這段思考附于本文之后，供讀者參考。

　　《我在通用汽車(chē)的歲月——斯隆自傳》

　　粵海遇到的問(wèn)題，可能在半個(gè)世紀(jì)前就已經(jīng)被通用汽車(chē)公司解決了，而且，通用汽車(chē)提出的企業(yè)管理的深度也絕非上述的ABC所能涵蓋。

　　我早知道有這本《我在通用汽車(chē)的歲月》，但真正讓我對(duì)它產(chǎn)生興趣的是德魯克。四十年代中期，德魯克去通用汽車(chē)做研究，當(dāng)時(shí)的總裁正是斯隆。不久，德魯克據(jù)此寫(xiě)出了《企業(yè)的概念》。斯隆對(duì)此書(shū)不以為然，決心自己寫(xiě)一本有關(guān)通用汽車(chē)的書(shū)，這便是《我在通用汽車(chē)的歲月》。

　　將這書(shū)看完，我發(fā)現(xiàn)德魯克在自傳《旁觀者》中對(duì)它的批評(píng)是中肯的。

　　在美國(guó)管理史上，斯隆代表了第一代的職業(yè)管理者。斯隆之前的通用汽車(chē)?yán)习迨莻�(gè)典型的企業(yè)家杜蘭特，正如斯隆后來(lái)所寫(xiě)的：“杜蘭特先生是個(gè)偉大的人，同時(shí)也有巨大的弱點(diǎn)——他能夠創(chuàng)造，但不善管理”。杜蘭特可能是當(dāng)時(shí)惟一能與福特抗衡的汽車(chē)企業(yè)領(lǐng)袖，他通過(guò)不斷購(gòu)并實(shí)現(xiàn)了汽車(chē)工業(yè)必須達(dá)到的一體化規(guī)模(目前坊間也有杜蘭特的傳記，有興趣的讀者可以參閱)。

　　杜蘭特第二次被排擠出公司之后，以工程師面目出現(xiàn)的斯隆擔(dān)任了通用公司總裁，他下決心像外科醫(yī)生那般成為專(zhuān)業(yè)的管理人，把自己的喜惡嚴(yán)格地與公司分隔開(kāi)來(lái)，比如他堅(jiān)信不應(yīng)該在公司內(nèi)部有朋友，并喜歡指出林肯、羅斯福等總統(tǒng)都與其助手保持距離，而不那么成功的總統(tǒng)如格蘭特曾經(jīng)被其朋友出賣(mài)。《我在通用汽車(chē)的歲月》中只提到一個(gè)好朋友，那就是沃爾特.克萊斯勒，他也曾是早年通用汽車(chē)公司的一員，后因不滿杜蘭特而自立門(mén)戶。

　　斯隆以身作則，他有一個(gè)用人原則：“別讓現(xiàn)任者指定繼承人，否則你得到的將只是次級(jí)的復(fù)制品”。斯隆從1922年到1947年一直是公司的CEO，他離開(kāi)時(shí)并沒(méi)有讓位于自己喜歡的財(cái)務(wù)總監(jiān)布萊德利，繼任者是眾人推舉的威爾遜。雖然在斯隆的眼里，威爾遜是有點(diǎn)“怪異”。后來(lái)斯隆又反思道：“布萊德利對(duì)我而言，確實(shí)是青出于藍(lán)。但是，威爾遜的能力和我們有所不同，公司需要的就是像他這種人”。

　　可是，這些管理心得并沒(méi)有出現(xiàn)在《我在通用汽車(chē)的歲月》中。德魯克說(shuō)：“斯隆也把自己隱形了，事實(shí)上，《我在通用汽車(chē)的歲月》書(shū)名有誤，確切地說(shuō)，該是《我領(lǐng)導(dǎo)下的通用》。主角是通用，而不是斯隆，斯隆只是寫(xiě)一紙備忘錄的人、某個(gè)計(jì)劃的發(fā)起人、主管委員會(huì)的成員或是和幾個(gè)人一起到德國(guó)買(mǎi)下歐寶汽車(chē)的人。其實(shí)，真正的‘斯隆’是一個(gè)愛(ài)恨分明、做起事來(lái)專(zhuān)心致志、興趣廣泛，而且極其有趣的人——在書(shū)中卻不留痕跡”。

　　例如，在第21章《人事和勞動(dòng)關(guān)系》中，斯隆并沒(méi)有把德魯克認(rèn)為最重要的所見(jiàn)所聞寫(xiě)進(jìn)去。在德魯克調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)斯隆和公司的高管們多半把時(shí)間花在人事的討論上，而非公司政策的研究。尤其是斯隆，他可以把其他工作交給高管們做，但是一談到人事的問(wèn)題，掌握生死大權(quán)的一定是他本人。

　　有一次，德魯克見(jiàn)斯隆為一個(gè)零件小部門(mén)里的技工師傅之舍取，討論了四個(gè)小時(shí)，忍不住問(wèn)他為什么？

　　斯隆解釋道，沒(méi)有比人的管理更為重要的公司決策了，“如果我們不用四個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位，找最合適的人來(lái)?yè)?dān)任，以后就得花幾百個(gè)小時(shí)時(shí)間來(lái)收拾這個(gè)爛攤子，我可沒(méi)這么多閑工夫。”

　　他又說(shuō)：“你一定認(rèn)為我是用人最好的裁判。聽(tīng)我說(shuō)，根本沒(méi)有這種人存在，只有能做好人事決策的人和不能做好人事決策的人。前者是長(zhǎng)時(shí)間換來(lái)的，后者則是事發(fā)后再來(lái)慢慢后悔。我們?cè)谶@方面犯的錯(cuò)誤確實(shí)較少，不是因?yàn)槲覀儠?huì)判斷人的好壞，而是因?yàn)槲覀兩髦仄涫隆薄?/p>

　　斯隆為了追求專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的純粹性，做了許多“怪事”。福特一世和克萊斯勒都沒(méi)有在自己手中把企業(yè)變成經(jīng)理人管理的“專(zhuān)業(yè)企業(yè)”。到了1946年福特二世接管公司時(shí)，便開(kāi)始大力向通用汽車(chē)挖角。公司的其他高管對(duì)“叛逃者”恨之入骨，只有斯隆故意放他們走，還幫助他們爭(zhēng)取在通用的退休金和利潤(rùn)分成計(jì)劃，使他們?cè)谔�槽后，不致有任何金錢(qián)上的損失。斯隆認(rèn)為，如果福特公司滅亡，國(guó)家就會(huì)接管，反而對(duì)通用公司不利。向福特輸送人才，是通用的“專(zhuān)業(yè)職責(zé)”。

　　其實(shí)，早在三四十年代，斯隆故意將通用汽車(chē)公司的市場(chǎng)份額維持在45％以下，以避免引起反壟斷法的注意，如果不這樣的話，福特可能早就垮了。而正是福特二世在四、五十年代全面實(shí)行了斯隆二十年代在通用汽車(chē)公司所采用的管理體系，才讓福特公司起死回生。

　　不管怎么說(shuō)，《我在通用汽車(chē)的歲月》仍對(duì)今天的大中型企業(yè)的管理層很有價(jià)值，它經(jīng)常被《商業(yè)周刊》之類(lèi)的雜志列為CEO的必讀書(shū)。

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