投資與機會：聯(lián)想面前的時局圖

　　世界一流消費類電子廠商，都在為“消費電器大規(guī)模生產(chǎn)時代的終結”做準備，聯(lián)想面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并不樂觀

　　攤在聯(lián)想面前的時局圖

　　2004年年末聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務會給2005年的中國企業(yè)帶來什么？

　　文｜王育琨(全球并購研究中心高級研究員)

　　很少有人理解聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務的意義。

　　已經(jīng)20年的聯(lián)想，看上去像一個體態(tài)臃腫的中年人，已經(jīng)沒有了年輕時的沖鋒勢頭和創(chuàng)造激情，甚至丟失了明確的坐標。而收購IBM PC業(yè)務，則很大程度上讓聯(lián)想回歸了生產(chǎn)制造公司的本分，重新把為市場提供激動人心的產(chǎn)品當成坐標，也給業(yè)界留下了極大的想象空間。

　　商業(yè)畢竟是創(chuàng)造理想的游戲，與其孤立地研究收購事件之于大聯(lián)想未來的意義，還不如我們放眼世界一流消費類電子廠商的動向，看看聯(lián)想面對的是怎樣一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

　　電子巨頭“相約”退出PC業(yè)

　　據(jù)市場研究機構Gartner預測，PC業(yè)在2006年會整體下滑，3年后戴爾、惠普、IBM等要退出PC業(yè)。2004年，世界一流消費類電子廠商都深刻地認識到PC的地位和作用，這個越來越接近組裝拼湊芯片、顯示屏、主機板的行當，已承載不下他們的抱負和野心。他們好像約好在為退出PC的一天做著準備。

　　2004年1月，惠普卡莉菲奧莉娜CEO處于一種特殊的興奮狀態(tài)。在美國拉斯維加斯結束的消費性電子展(CES)上，她暢談激動人心的夢想：消費類電子產(chǎn)品從辦公室到客廳，打造數(shù)字新生活。她判斷，“過去近10年來，我們聽過太多這類‘愿景’，但數(shù)字的、移 動的、虛擬的革命，現(xiàn)在才全面引爆�！蹦壳�，惠普是全球打印機龍頭，市場占有率超過五成，與此相關聯(lián)的新產(chǎn)品接近200種不斷被推上市場，包括掃描儀、相片打印機、投影機、液晶電視、DVD播放機等各式影像產(chǎn)品，2004年第3季，惠普推出了30英寸液晶、42英寸等離子電視，展開全面攻占客廳行動。

　　憑借高效率的直銷運作，戴爾于2003年順利登上PC龍頭位置后，又瞄準了數(shù)字家庭的戰(zhàn)場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。2003年11月，戴爾就在網(wǎng)站上賣起了30英寸液晶電視。有人懷疑戴爾在網(wǎng)站上直接推新的數(shù)字影像產(chǎn)品不能喚起客戶體驗，戴爾本人則毫不含糊：“10年前，這些人對PC市場也說過同樣的話，現(xiàn)在呢？”先行一步的戴爾，瞄準的是客廳影像集成的高端產(chǎn)品大規(guī)模投入市場之前的壟斷利潤。

　　2004年，索尼掌門人出井伸之談得最多的是“隕石與恐龍滅絕”的威脅。在出井看來，互聯(lián)網(wǎng)和寬頻就是劃破制造業(yè)天空的兩顆隕石。網(wǎng)絡點對點的傳播方式，顛覆了許多傳統(tǒng)實體企業(yè)關于渠道和財務體系建設的陳舊觀念。戴爾、IBM、思科等一系列美國公司，從客戶接單、技術研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流體系、結算體系完全是按著點到點的方式建立起一種全新的商業(yè)模式。出井伸之受到了震撼。出井以商業(yè)理論家著稱，他大膽預測，消費類電子產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)時代很可能于2006年年底終結，5年后可能都不會再有索尼目前遙遙領先的數(shù)碼相機這樣的產(chǎn)業(yè)。如何才有可能以最快的速度把新技術的變化迅速商業(yè)化，如何通過產(chǎn)品讓技術在市場上成長，是出井伸之殫精竭慮的問題。按著時下電子消費產(chǎn)品市場上流行的生魚片規(guī)則，成功秘訣就是將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。索尼正加緊推出系列新產(chǎn)品QUALIA，意圖在經(jīng)濟大變局之際，讓一線技術人員忘掉銷售目標，做他們愿意做的事情，創(chuàng)造出眼看、手摸均能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。此外，出井伸之義無反顧地大規(guī)模調(diào)整索尼的資產(chǎn)結構，這就是著名的使索尼更加輕盈的工程“索尼再造”。索尼計劃削減90%的消費類電子產(chǎn)品配件品種，關閉多余的工廠 ，并大規(guī)模削減員工。最終實現(xiàn)削減3300億日元(約264億人民幣)的固定成本。

　　當然，世界一流電子巨頭還有我們故事的主角市值1600多億美元的IBM。IBM品牌的主要載體是大型機也就是服務器。PC業(yè)務的年銷售額達100億美元，占IBM公司總收入的11%。最近10年來，IBM公司內(nèi)部為是否放棄PC業(yè)務而爭辯不休。2002年，IBM公司PC部門的新CEO最后做出了全線退出的決定。IBM將集中資源投放到服務器、IT服務、娛樂電子產(chǎn)品、藍色基因工程等。藍色基因屬于生物信息領域，IBM掌握一系列核心技術專利，處于絕對的領先地位。比爾蓋茨曾經(jīng)斷言，下一個超過他成為世界首富的人，只能產(chǎn)生于生物信息領域。從戰(zhàn)略上講，IBM公司把PC業(yè)務劃歸低端產(chǎn)品，IBM公司不愿意在低端市場上與戴爾和惠普過多消耗能量，更愿意關注能帶來更大利潤和增長更快的領域。中國深圳的PC制造中心，已經(jīng)是PC業(yè)務最后一個待處理資產(chǎn)了，這是謀劃了3年的一步棋。輕靈起來的IBM，不排除與索尼、蘋果等結成聯(lián)盟占據(jù)娛樂電腦的高端。

　　可見，世界一流消費類電子廠商，都在為“消費電器大規(guī)模生產(chǎn)時代的終結”做準備。而IBM、索尼、惠普、戴爾、湯姆遜等電子巨頭正在加緊脫手制造業(yè)，把資產(chǎn)結構重點偏向研發(fā)和渠道。最具諷刺意味的是湯姆遜，在把遍布歐美的虧損幾億歐元的傳統(tǒng)彩電生產(chǎn)線轉給TCL以后，借此在中國產(chǎn)生的影響，又輕靈地轉身投向TCL的宿敵康佳，意圖在高端等離子電視和手機業(yè)務上，在中國市場上有更大的斬獲。本來輕靈盈利非�？春玫腡CL，卻因背負了湯姆遜與阿爾卡特制造的巨大虧損，遭受磨難而步履維艱。

　　大聯(lián)想如何圓夢？

　　對比世界一流公司，攤在大聯(lián)想面前的時局圖并不樂觀。單純收購IBM PC業(yè)務本身，或許不足以構成一個重大轉機。而且還有可能成為巨大的負累。要真正把收購IBM的PC業(yè)務作為中國IT史上的一個重大轉折點，大聯(lián)想還需要更有遠見的視野、更開闊的企業(yè)思維與更果敢的行動。

　　媒體被大聯(lián)想的公司政治嚴重誤導了。最大的誤區(qū)為柳傳志退位，楊元慶成為聯(lián)想的掌舵人。誤解發(fā)生在“聯(lián)想”與“聯(lián)想系”或稱“大聯(lián)想”的跳越上。在中央電視臺的新聞會客廳，沈冰與柳傳志的對話最為美妙。當沈冰說柳傳志是聯(lián)想控股的董事長時，柳傳志很快作了糾正，強調(diào)自己是總裁而不是董事長。沈冰沒有理會其間的區(qū)別，按著思維慣性，提出退位是否更徹底的問題。擅長公司政治的柳傳志，則順水推舟，言說自己已經(jīng)是一名觀眾了。其實，作為大股東的代表，柳傳志依然擁有一言定乾坤的權力。

　　年富力強的楊元慶這回被成功贖退，應該是聯(lián)想集團發(fā)展史上的一個標志性事件。大聯(lián)想終于打破了“家文化”的小圈子，選擇了一名具有國際影響力的CEO，并且還要把總部移到紐約去，要按著美國的商業(yè)規(guī)則經(jīng)營管理公司。美國規(guī)則最為重要的一條是，CEO是公司運作的靈魂人物，CFO是公司的二號人物，而董事長更多是一個名譽職位，是一個會議召集人的角色。這無疑是柳傳志走出了一步極富遠見的妙棋。今后聯(lián)想成功，是更換新的管理團隊的成功，如若失敗，是文化差異的沖突所致。楊元慶要習慣自己的二線位置，要眼瞅著此前自己的部下馬雪征、劉軍等居于新公司二號、三號人物而呼風喚雨，自己卻要慎言。而且作為董事長，他會在往返北京-紐約的飛機上上，度過極其快樂的時光。他依然會很忙，會把很多時間投放在英語的學習上，但是公司運作已經(jīng)不再需要他插手其間了。

　　確實，我們的思考的基點，不能局限于在香港上市的聯(lián)想集團，而應該有大聯(lián)想的概念。

　　大聯(lián)想有著宏大的結構，最上端是由柳傳志任總裁的聯(lián)想控股，下設聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地(房地產(chǎn))、弘毅投資等5家公司，坐擁中國市場上的巨大份額，可以作出一般公司無法企及的變局。接手IBM的PC業(yè)務以后，聯(lián)想更有著躋身世界500強的歷史性機會，更強化了其巨大的渠道優(yōu)勢、資本優(yōu)勢以及巨大的無形資產(chǎn)。一旦校正了坐標，大聯(lián)想當有更大的運作空間。

　　目前世界正面臨著一次下一代互聯(lián)網(wǎng)的躍遷。三星抓住了從模擬到數(shù)字的躍遷，超越了索尼。聯(lián)想本可以在中國龐大的市場上，利用下一代互聯(lián)網(wǎng)端到端的直接聯(lián)系而在市場上有所作為。聯(lián)想的癥結在于丟失坐標。危機迫使聯(lián)想回歸原生的商業(yè)精神：開發(fā)出激動人心的產(chǎn)品。這才是真正王者的基因。

　　新技術浪潮不再需要技術權威�，F(xiàn)在一個19歲的后生研發(fā)的軟件，有可能一百八十度地改變消費者的觀念和行為。在這樣背景下，那些善于捕捉新生活跡象的創(chuàng)新者，才是技術王國的無冕之王。一如微軟和思科，對新思想、新技術有著極強的商業(yè)敏銳和資本手段去迅速商用化，沒有技術權威，卻能靠技術奠定市場地位。大聯(lián)想可以全身心做一個謙卑的傾聽者和發(fā)現(xiàn)者，積極主動去捕捉新生代嫩芽破土的聲音，以便在一個廣大的平臺上培植、強化、繁殖王者的基因。

　　問題的關鍵是大聯(lián)想能否成為一個開放的平臺。一個開放的平臺，意味著公司在組織、人才、研發(fā)策略、文化、思維模式、業(yè)務模式上都保持著全面開放，意味著要向一切巨大的可能性展開胸懷，要向一切鼓舞人心的技術開放，向一切握有新技術的人才開放，向一切能夠催發(fā)鼓舞人心的技術業(yè)務模式開放，把發(fā)展的基準定標于國際一流公司。

　　認識清楚是一件事，真正采取行動是另一件事。柳傳志領軍的大聯(lián)想，要想圓成為世界一流公司之夢，迫切需要加大文化寬度，并有一點年輕的無忌和沖勁，以便找回1984年冬天那種原生的商業(yè)精神，創(chuàng)造出激動人心的產(chǎn)品。

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