分析稱京東能否成中國亞馬遜有待觀察
獨企
京東商城離亞馬遜還有多遠？
能不能成為“中國的亞馬遜”？定論尚且過早
■ 文 / 李妍 *
amazon.com，對于全球的互聯網用戶，實在不陌生！它是電子商務的鼻祖，是互聯網創新精神的代表，并且是云計算服務的領頭羊。隨著國內電商領域的競爭越發激烈，做“中國的亞馬遜[微博]”，引領了一股風潮，亞馬遜逐漸成為行業內爭相類比的對象，成為電商界的典范。
天貓[微博]、蘇寧易購[微博]、當當、京東商城[微博]，究竟誰最有可能成為中國的亞馬遜？商業模式上來看，天貓屬平臺型電商，盈利模式主要是向商家收取年費及推廣費用，平臺模式極大地發揮了互聯網的優勢，為買賣雙方搭建平臺，利用信息化手段有效控制了在線購物過程中的信息流，利潤率高。以京東商城為代表的自營式電商，更偏重零售業態，控制了電子商務環節的信息流及物流，主要賺取商品進銷差價，但由于毛利率提升空間有限，物流費用高昂，自營可以說是微利模式。很明顯，單就商業模式上看，京東商城模式更像亞馬遜。
但京東商城究竟能不能成為“中國的亞馬遜”？定論尚且過早。無論從發展階段和競爭策略上看，京東商城與亞馬遜仍存在不小差距。
京東商城與亞馬遜的三大差距
京東商城與亞馬遜發展階段上的差距主要表現在，基礎設施、供應鏈能力以及競爭環境三方面，京東商城還處于早期，有較大提升空間。
電商最重要的基礎設施投入主要集中在物流和IT上。物流是除進貨成本外，電商最大一項投入。物流為什么重要？它決定了商品能否較快地送達用戶手中；決定了暫缺商品能否盡快補貨；決定了供應鏈資源配置效率能否實現最大化……物流之于電子商務，一方面是用戶體驗的保證，另一方面則是供應鏈效率提升的前提。亞馬遜目前在北美和海外市場總計租用超過4千萬平方英尺(超過50萬平方米)的物流設施，物流費用占營收比重基本穩定在8%～10%之間。由于近幾年融資跟得上，京東商城領先其他電商，率先在國內布局了相對完善的物流網，并在核心城市自建配送團隊，以此保證用戶體驗。但人力成本的上漲，將使京東商城未來背負巨大的負擔。
除物流外，自營式電商同樣必須控制好信息流這條線，而數據處理能力則是電商信息系統的核心。貝索斯的創業初衷，是利用IT技術，在某一產業上，盡可能多地發揮互聯網的優勢，技術因此成為亞馬遜帝國運轉擴張的支柱。貝索斯和亞馬遜的工程師們如此熱衷于技術創新，他們樂于站在技術的最前沿，嘗試著各種提高效率、提升體驗的技術手段，并利用龐大的數據資源，進行銷量預測，反過來指導供應鏈，同時不斷改進的算法，能準確的將可能心儀的商品推送給你。在IT方面，京東商城一開始重視程度并不高，過去幾年，支撐京東商城野蠻生長的，更多是物流，而非技術。也因此，在訂單量暴漲的關鍵時刻，京東商城IT后臺多次掉鏈子，網站反應速度慢、系統癱瘓、訂單無法提交等問題頻發，曾多次淪為業界笑柄。目前，京東商城正在填補IT方面的短板，加大對IT系統和數據挖掘方面的投入，但切換技術架構成本相當高，京東商城未來可能將面臨系統擴展性差、彈性不夠高、資源浪費等問題。
供應鏈能力主要體現在電商對上游供應商的控制力及議價能力上，我們從電商毛利率的數字上和缺貨補貨的速度上，可以明顯看出兩家電商的差距。貝索斯創業初期，綜合了市場價值、競爭優勢等特點，選擇圖書領域作為切入口，IPO資金到位后，開始進行品類擴張。亞馬遜在進入某一品類初期，除自己和相關品類供貨商接觸外，另一個重要方式是，收購或者入股有經營該品類經驗的零售商。當實現規�；\營后，再反向控制上游供應鏈，增強對供應鏈的控制力和議價能力。此外，亞馬遜的品類擴張是有序有節奏的，擴張最猛的階段集中在上市后的兩三年，每一年都會有一兩個重點擴張品類，當新進入的品類經營逐漸進入正軌時，再去向另一個品類突擊。正是因為擴張有序，供應鏈管理得當，亞馬遜的毛利率從未出現大幅起落，始終保持在20%～25%。
再來看京東商城，進入電商初期，京東商城商城主營3C產品，2008年開始，京東商城融資腳步加快，迅速向其他家電、日用百貨、圖書等品類擴張，銷售額隨之由2008年的13億元人民幣，膨脹至2011年的過200億，并高調預計2012年銷售額將達450億元。然而，如此漂亮的銷售業績，難掩蓋京東商城供應鏈能力的缺失。一方面京東商城引以為傲的3C領域本身毛利相對較低，另一方面品類擴張節奏太快，而國內上游供應鏈渠道分散，京東商城的控制力短期內很難跟上。京東商城2011年毛利率僅為5.5%！5.5%的毛利，無論如何不可能支撐一家電商網站的正常運營，難叫人不憂心京東商城的盈利能力。
此外，競爭環境的不同，常常為大家所忽視。雖然同為當地最大的電商網站，京東商城和亞馬遜當前階段的行業處境卻截然不同。亞馬遜是電商的鼻祖，從1995年amazon.com上線，到成為電商界的典范，貝索斯極具前瞻性和創新性的眼光，無時無刻不在推動著亞馬遜創造電商界的奇跡。亞馬遜一直走在電商界的最前端，它的創新步伐和對網購用戶的理解，是其他電商所無法超越的。而作為追隨者之一的京東商城，這些年來，能在當當、卓越亞馬遜等老牌電商網站中脫穎而出，更大程度上說，是外部資本的推動，而非創新力所打造的。京東商城對互聯網和用戶的理解，并不比競爭對手深，供應鏈上也不具備絕對優勢，如脫離了急速擴張背后資本的力量，僅是從用戶體驗這點上，很難從別人那里搶走用戶和流量。
競爭策略的差距
說到這兒，我們又可以將討論延伸至二者競爭策略上的差異。我們知道，和傳統實體店相比，在線購物享受了更低廉的價格，只要輕點幾下鼠標，你選購的商品就快速送上門來；然而，電商和電商間相比，在體驗上就很難做到差異化了，那么，價格上的差異，就成為轉移用戶、吸引重復購買相對容易的手段。我們來看兩家電商的策略有何異同？
亞馬遜的做法是，提升系統效率和用戶體驗，吸引新用戶和增大重復購買，通過實現規�；\營，降低可變成本以及獲得更優的供應鏈能力，再將節約下來的成本以更低的價格回饋給顧客，形成用戶粘性。這樣既穩定了毛利率，不會損害供應商和網站本身的利益，同時具備了補貼用戶的能力。亞馬遜的低價策略是可持續的，這種商業模式具備長期有效性。
京東商城比較“豪氣”，“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”！劉強東最近常在推廣京東商城的“倒三角管理模型”，這套模型包括團隊、物流、成本、效率等關鍵詞，卻將“毛利”排除在外。在這套理論的支撐下，劉強東通過微博，高調地向其他電商“宣戰”，甚至放話稱京東商城大家電三年內零毛利。這看似一波甚于一波的“價格戰”，著實吊足了消費者的胃口，也繃緊了供應商的心弦。由于京東商城的貨源多是經銷商，而非品牌商，價格戰首當其沖是對供應商貨款的擠占，而一些較強勢的品牌商，例如海爾集團，考慮到品牌和利潤可能受到破壞，則宣布停止與京東商城的合作。
京東商城真這么大“魄力”，勇于突破商業規則么？冷靜下來看，這場戰爭更似一場公關戰，“低價”的幌子，吸引了眾多價格敏感人群的關注，免費換來網站流量暴增。然而，當消費者留心觀察后能發現，真正讓利的商品并不多，降價前偷漲價格，促銷商品長期缺貨的，比比皆是。一淘網的監測數據顯示，8月15日當天，京東商城大家電降價的比例僅有6%。網站誠信危機顯現，消費者在價格戰中非但享受不到多少優惠，反覺被忽悠了一把。
以低毛利、損害供應鏈關系、破壞市場價格體系換來的一次性“低價”，是不可持續的，打著“低價”的幌子綁架消費者，最終將自食其果。亞馬遜是京東商城膜拜的對象，京東商城怎能不知這其中利害關系，這背后掩蓋的是京東商城巨大的資金壓力。京東商城15億美元的融資，在倉儲物流、人力成本等的高固定投入下，損耗巨大，目前物流設施還在繼續擴建當中；而以規�；瘮U張擠走對手的策略，決定了京東商城將長期虧損運營，如此一來，再龐大的資金也有耗盡的一天。當務之急，沖規模、排擠對手，或許能向投資人展示出京東商城漂亮的增速，從而在IPO或是下輪融資中獲得較高的估值。
發展階段上看，京東商城的基礎設施、供應鏈關系仍待完善，還處于亞馬遜的早期，不具備亞馬遜那樣在電商界絕對領先的競爭優勢；競爭策略來看，京東商城近些年的成功，多是由資本推動，缺乏亞馬遜的創新能力，競爭手段不夠穩健，未來競爭籌碼有多大，很大程度也將依賴資金是否及時到位。
(作者系i美股分析師)
組文報道：
加載中，請稍候...
