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我們每一個子公司都有與這6S相同或略有差異的管理體系，我們所做的是把這6個體系緊密地聯系在一起。圍繞戰略這一核心，我們6個管理體系是這樣相互配合的：業務戰略體系構建戰略；全面預算體系落實戰略；業績評價體系和經理人考核體系是執行戰略；管理報告體系和內部審計體系是監控戰略。在這6個體系當中，我們認為業績評價體系和經理人考核體系是至關重要的，因為公司是通過人來管理的。這6個S是1999年提出來的，因為公司越來越關注于未來，我們把從前的“規章體系”變成了現在的“業務戰略體系”。
然后我們又引入了平衡計分卡，把它與業務戰略體系和業績評價體系緊密地結合在一起。比如我們以平衡計分卡戰略圖去細化分解戰略，以平衡計分卡關鍵指標去評價和檢討戰略，這是與業績評價體系相聯的。平衡計分卡只要與業務戰略體系結合在一起就可以為公司制定恰當的戰略，并得到有效的實施，并且能夠隨著環境的改變及時地調整。
Charles Tilley：在我的組織里每一個董事和每一個部門的經理有他們自己的平衡計分卡。戰略計分卡則橫跨組織里的每一個領域，把組織里的各個方面都連接起來。平衡計分卡相對較為獨立，這就是兩者之間的區別。我認為華潤6S管理的目的是持續地敦促管理人員去關注戰略。
蔣偉：我同意，因為管理人員都是愚蠢的(笑)。
Charles Tilley：對于這個6S我有不同的解釋。以斯迪爾公司為例吧，公司從制定戰略開始，然后是年度計劃，年度計劃細化到平衡計分卡；然后再把這個年度計劃自上而下地傳達下去，這需要IT和財務方面的支持；然后組織里的每一個人都知道他們要做些什么；再然后是顧客的需求和顧客在意什么。如果你真正了解了顧客在意什么，那么就可以掙到更多的錢。要學會持續不斷地激勵員工，這是很有趣的一件事。
蔣偉：如果環境發生了變化，那么我們的第一個S，也就是業務戰略體系，保證我們經常地進行戰略審視，我們是定期做審視，而不是等到環境發生變化時才做。我剛才提到華潤每年7、8月進行年度的戰略審視，因為戰略和預算是緊密相連的。等我們做完了戰略審視后，我們將在9月份開預算會議。戰略是做預算的前提，預算是實施戰略的一部分，這樣才會使我們公司有一個非常好的戰略，也會有非常好的業績。這跟戰略計分卡有異曲同工之處，戰略計分卡是一種格式，你把外部的信息考慮進去，強迫管理層去嚴肅地考慮。CIMA是每季度做一次，我們是每年做一次，這也只不過是頻率的不同，但實質上是一樣的。
Charles Tilley：像你們每年做的這個戰略審視，其實每個公司都在做，但可能在做完的第二天它就已經過時了。比如說第二天，有這樣的一個機會讓你去做并購，或者說研究表明顧客的需求已經發生變化。戰略計分卡的好處在于它把戰略有形化了，同時也保證你的注意力集中于公司的價值鏈上，這是公司應該關注的東西，所以說最重要的是保持專注。
蔣偉：你說的很有道理。關于戰略是否過時的問題，我是這樣看的，不管你做戰略審視是每年一次、半年一次或每季度一次，都取決于公司所在的行業以及都有哪些人。對于以業績為導向的公司而言，如果你讓他們每半年或每季度都做戰略調整，他們可能會很不高興。不過這也不是絕對的，如果市場競爭很激烈而且市場變化也很快的話，他們也必須要做出很快的反應。而對一些相對穩定的行業來說，比如說像我們在香港的一些食品行業，因為帶有一定的壟斷性，所以不用頻繁地考慮戰略調整。
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