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蔣偉：為了解決這個問題我們才引入了平衡計分卡，來幫助我們有效地實施戰略。在過去實施的幾年中我們發現，平衡計分卡對于像華潤這樣的多元化公司來說是一個非常好的工具。尤其對于戰略的管理，如果你使用了平衡計分卡，那么你就只需很少的幾個關鍵點來維護你的公司，即使你很多元化。
Charles Tilley：平衡計分卡確實是戰略實施很好的工具，但主要是向內的。在戰略
層面還需要更好的工具，尤其是向外的，為此我們開發了戰略計分卡(strategic scorecard)。
蔣偉：戰略計分卡？
Charles Tilley：是的。CIMA戰略計分卡的基礎是企業治理理念的發展。在過去的兩到三年里我們做了大量的工作，希望能夠減少像安然那樣的丑聞，從而提高公司治理水平。CIMA從2002年開始和國際會計師聯合會(IFAC)合作，研究如何避免那些毀滅公司價值的事件。那時我們提出了企業治理(Enterprise Governance)這個概念。
鄧傳洲：企業治理與我們常說的公司治理有什么不同嗎？
Charles Tilley：可能有人愿意將企業治理和公司治理這兩個概念相比較。很重要的是公司治理(corporate governance)，對提高企業的合規性(Conformance)是非常重要的，但是公司治理并不能保證公司一定掙錢，并給股東創造價值。因而除了合規之外，還要有績效(Performance)。企業治理更強調合規和績效之間的平衡。
鄧傳洲：但合規和績效之間的平衡往往不容易做到。就像做一個好丈夫一樣，既要賺到足夠的錢，又要有足夠的時間陪家人，這有時是很難兼得的。
Charles Tilley：沒錯，但多數情況下二者是互補的。比如授權是很重要的公司治理問題。如果你的授權所托非人，那么結果會非常糟糕。前幾天我和尼克里森談過一次話。大家都知道，尼克里森在做巴林銀行新加坡經紀公司的外匯交易員時，使巴林銀行的百年基業毀于一旦。這一切都始于一個5000美元的錯誤。我問他，你為什么當時不把這個錯誤報告給你的上級主管？憑什么你認為可以通過明天的交易彌補？他回答說，因為我看到其他人因為犯了不到5000美元的錯誤就被解雇了。這就是我要解釋的問題，你一定要把權力授給正確的人，以及公司要有正確的文化。顯然巴林銀行的文化是不對的，如果我犯了錯誤就要失去工作，所以我不去報告它，不報告的結果是這個銀行從此在地球上消失了。這說明公司治理越好，治理問題越小，你在公司治理上所花的時間越少，你就越有時間去制定好的公司戰略。
我們研究了10個國家的27個案例，每個案例研究集中于兩個方面，一是公司治理狀況，二是戰略的形成和實施，因為戰略是績效的先決條件。結果表明，好的公司都做到了公司治理和戰略的恰當平衡。
然后我們開始想到了戰略計分卡。相比較平衡計分卡而言，戰略計分卡是一個更為全面的平衡計分卡，這個計分卡由四部分構成：第一個是戰略定位，針對外面發生了什么；第二個是戰略決策，你能做些什么以促使你的公司不斷前進，如開拓新市場、合并、購并；當你決定了要從事的某項具體決定時，第三個就是你如何去實現，即戰略實施，這一點和平衡計分卡很像；最后要考慮你的戰略風險。
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