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鄧傳洲：這個程序聽起來很復雜，主要針對的是大公司吧。
Charles Tilley：在戰略計分卡下，誰對某項具體的行為負責，最近需要做些什么，將來需要做些什么，誰來審查這些行為都很清楚。這是一個非常簡單的程序，對大機構和小公司同樣適用。同時我認為，這也是一個非常直接的工具，使管理層或董事會來關注什么是最重要的。我們曾把它應用于一個5000萬歐元營業額的公司，它運作的很好，我們對此也很
興奮。
蔣偉：戰略計分卡更多的是注重于戰略的各個側面，而平衡計分卡更多的是如何將戰略付諸實施。我認為平衡計分卡和戰略計分卡同樣是很好的工具。
Charles Tilley：在我看來，平衡計分卡關注于在某一年或某一個期間，在財務上或經營上如何去做，員工應該怎樣做，如怎樣與顧客打交道、怎樣保證產品質量等。戰略計分卡主要解決從戰略上怎么做的問題。從外部來看，公司應該關注什么，有很多公司在往外看(look outside)上做得很不好，他們不知道應該往哪兒去。當你決定你應該往哪兒去的時候，那些具體的問題也就進入平衡計分卡的體系了。
鄧傳洲：向外看？您能再說得具體點嗎？
Charles Tilley:在我們做過的一些研究里，我們注意到外部信息對公司的重要性。Marconi是一個典型例子，它使股東蒙受了巨大損失。這個公司有很清楚的戰略，但是公司沒有注意其他人在做什么，以及外面正在發生什么。他們開始進軍通信設備的時候，并沒有意識到這一領域正在發生的變化。當有大量的多余的生產能力出現時，價格驟然下降，他們開始賠錢。
這個公司所犯錯誤就是沒有向外看，戰略計分卡所做的就是強迫決策者向外看。董事們不會在每次開會時都去回顧戰略，但當有這么一頁紙始終放在顯著位置，提醒他們那些關鍵的內部和外部問題時，這頁紙就會立即將董事帶回到他們以前的思考角度，帶回到上一次他們做這個決策的時刻——毫無疑問，這會讓他們保持冷靜。我們都有很棒的主意，都會說我們要做這個、要做那個，但實際上我們需要堅持以前的決策。
鄧傳洲：這么說戰略計分卡有一定的穩定性。您知道現在外部環境變化很快，您怎樣保證戰略計分卡能夠適應這種環境的變化？
Charles Tilley：這是一個非常好的問題，在CIMA我們每個季度都開會檢驗一遍計分卡。我們會檢查一下有哪些變化，然后我們在董事會上提出這些變化。這些變化基本都是由外部環境所驅動的，當顧客們說他們現在需要其他的一些產品，當監管者說我們將用不同的方式來進行監管，稅務部門也說我們將以不同的方式來征稅，不管是什么，這些問題你都需要拿到董事會上去。這樣你可能會得出一些新的選擇，這些選擇才是董事會真正需要關注的新問題。只有面對這些新問題，董事會才會注意不同的決策會向哪兒發展，他們才去監督這些決策的進展，同時也會監管相應的風險。
蔣偉：在我看來，戰略計分卡更關注一些外部信息。應用戰略計分卡的公司，每個季度都需要檢驗一次計分卡，他跟戰略審視(Strategy Review)是緊密相連的。如果環境發生變化，比如說市場變化，那么它需要對這些變化做出調整。但是平衡計分卡就有所不同，因為他是對既有戰略的實施，所以一般保持相對穩定。
關于戰略計分卡，我覺得很有意思。對于大部分使用平衡計分卡的公司來說，通常都是單獨進行戰略審視，像我們公司每年7月和8月都做戰略審視。所以我認為你的戰略計分卡很有意義，因為你把戰略審視和平衡計分卡結合來做。
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