刊首語：2021，中國金融業新十年大幕開啟。新浪財經推出《金融大時代》年度專題，專題包含“100人100瞬間”、“時代有溫度”、“行業有情懷”三大篇章，回望歷史鏡鑒，記錄金融人物，展望星辰征途。

　　本文由新浪財經、馨金融聯合出品　

　　洪偌馨/文

　　今年三月，十三屆全國人大四次會議通過了關于國民經濟和社會發展的十四五規劃和2035年遠景目標綱要的決議，提出“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”。

　　作為社會經濟發展的潤滑劑、連接器，金融業在整個社會的數字化轉型過程中都起到了至關重要的作用。

　　銀保監會主席郭樹清3月2日在國新辦新聞發布會上表示，2020年，銀行機構和保險機構信息科技資金總投入分別為2078億元和351億元，同比增長20%和27%。

　　可以預見的是，在下一階段，金融機構的數字化還將進一步提速，而它們如何助力數字經濟也是一個持續的命題。

　　近日，在“金融大時代”的系列策劃中，我們約訪了一些金融行業的咨詢和服務機構，從第三方視角來看中國金融機構的數字化轉型與變革，分享這個過程中的實踐經驗，以及未來面臨的機遇與挑戰。

　　本次有請到的是德勤管理咨詢中國的三位合伙人劉紹倫、陳明東、花磊，他們將分別從銀行業、保險業和組織與人才管理的角度來分享，自己親歷中國金融機構數字化轉型的感悟。

　　一、十年變遷

　　1，你們認為在過去10年間，國內金融機構最顯著的變化是什么？

　　劉紹倫：2008年，全球爆發金融危機。但因為中國政府管控有效，這次危機帶給了國內銀行業機構一些發展紅利。因此，當國外金融業都陷入危機后的修復期，國內銀行業機構反而一定的空間去進行大的改革。

　　當時，主導變革的主要還是一些國有大行和部分比較領先的股份行。它們主要需求集中在頂層設計、戰略規劃方面，希望可以構建一個健全且國內領先性的業務和信息科技體系。數字化方面，主要集中在IT系統的優化。

　　時至今日，銀行業機構的發展藍圖基本搭建完畢、發展模式和方向已經非常明確，大家開始更多地追求日常經營方式的精細化、深度化。并且，越來越多的區域性銀行開始結合自身特點，尋求差異化的變革，不再盲目跟風大型銀行，更加務實。

　　例如，盡管各行各業都在追求線上化，但其實對于銀行來說，線下渠道才是相比與非同業競爭的得天獨厚優勢資源：越來越多銀行，尤其是區域性銀行意識到了這一點，重新關注如何激活線下網點，并借助數字化能力讓它發揮更大的作用。

　　對于咨詢服務機構來說，這十年的變化也非常明顯。過去，中資銀行都希望參考海外成熟市場的發展經驗，國外案例拿到國內就是“先進”的代名詞，衡量咨詢服務團隊也是，外籍專家越多越受歡迎。

　　但經過這幾年的發展，尤其伴隨移動互聯網的普及和金融科技的應用，國內金融業在部分領域方面都已經比肩全球水平，例如，移動支付體系。現在一個金融咨詢項目，95%以上都是中國顧問。

　　因為目前國內銀行業機構所面臨的市場環境、商業機會跟國外的情況已經截然不同了。例如，我們的金融機構現在很注重“跨界思維”、“生態融合”等，涉及到大量與金融、非金融企業的合作，這在其他國家市場是比較少見的。

　　當然，在具有“中國特色”的發展方式下，咨詢服務機構面臨的挑戰也越來越大。我們沒有現成的經驗可以借鑒，需要投入更多精力和更多時間去實時跟進項目和及時調整。

　　傳統的咨詢服務，可能交付一個PPT就結束了，現在則需要跟進項目落地的全過程，包括長期的運營管理。咨詢的成果和商業成果、財務匯報結合在一起，這是對于我們一個很重要的轉變。

　　陳明東：我在保險行業做了二十多年，最近十年的變化的確是很大，主要體現在三個方面。

　　第一是保險行業從單純的保險機構變成了比較綜合的金融機構，尤其它們越來越注重上下游生態的建設。當然，這也跟行業的發展以及整個保險金融價值鏈的變化有關系。

　　這里的“綜合”不只是指平安集團這樣集合了多個金融牌照的金融集團，還有很多中小型保險公司，它們在一些細分領域、垂直場景中打通了產業鏈的上下游，走的更深、更遠了，例如，養老、醫療等。

　　第二是數字化成為保險行業的主旋律。這一點我的同事也講了很多，金融機構都越來越注重數字化轉型。各家機構都在金融科技方面投入巨大，因為數字化變革對于客戶體驗、運營效率、流程管理方面的提升是非常明顯的，例如機器人技術、人工智能、語音/文字識別和微服務的廣泛應用。

　　所以，我想著重講的是第三點，即數據化。保險行業本身就是建立在數據基礎之上的，例如精算，但過去數據方面的應用范圍比較窄，集中體現在定價上。現在，不管是在業務、產品層面，還是管理、運營層面，數據化都會極大地影響，甚至重塑保險業。

　　花磊：我負責的是組織和人才方面的變革，當前面兩位同事確定了前端戰略、業務之后，就需要后端匹配相應的組織架構和人才體系。所有的戰略最終都需要人去落地、去執行，我們就是去協助客戶實現這些轉變，包括讓他們明確需要怎么樣的人才，以及去哪里尋找適合的人才。

　　過去十年里一個最重要的轉變就是金融機構從“以產品為中心”，轉向了“以客戶為中心”。以前金融機構的定位是賣產品和服務的，流程是核心。但現在，所有的產品和服務都是圍繞客戶需求的。

　　這要求金融機構要以客戶為中心來整合業務和產品的資源，打破原來流程、部門、產品等之間的壁壘。例如，現在有些銀行針對戰略級客戶，會整合全行資源提供一攬子服務給他們，包括一些定制化的服務，這個變化在私人銀行板塊也很明顯。

　　另一個比較大的變化是，伴隨著以客戶為中心的轉變，敏捷組織、開放型組織的建立變得越來越重要。事業部制、中臺建設等等，本質上都是為了提升組織的效率，快速響應市場需求。

　　此外，前面的同事都提到了金融機構對于科技的重視，體現在組織和人才上也非常直接。一方面是科技人才在金融機構的占比越來越高，另一方面科技的職能原本是歸屬于科技部門，但現在幾乎融入到了各個業務線、產品線，它變成了一種基礎能力，甚至思維方式。

　　二、數字時代

　　1．你們如何看待新技術應用在金融機構數字化轉型中的作用，例如，區塊鏈、大數據、物聯網、5G等？

　　劉紹倫：我們常說“道、術、法、器”，我認為技術是“器”，前面三者非常關鍵，它們決定了一家銀行如何看待數字化，用何種策略去踐行數字化，是否有相應的配套體制機制支持數字化的長期運營。這幾年下來，我們可以看到數字化對于金融業機構的價值，在效率提升、成本控制，以及運營流程的敏捷度、精細度方面都是非常有效的。

　　但我們也要看到，對于不同體量和定位的銀行，其數字化的方式，以及對科技的應用應該是有差別的。例如，對于一些區域性銀行來說，如果也去部署所謂的大平臺、大生態、全面數字化，不僅成本過高，效果也未必好。

　　所以，我認為更重要的是適合、實用，叫做“買得起、用得了和真見效”，例如從2-3具體的業務需求、場景需求入手去進行數字化的改革，要能真正賦能一線。技術變革需要有普適性，要能廣泛的應用到各個層面，而不是拿來供著做品牌宣傳。

　　現在，金融機構從上到下，大家開始對新技術更為敏感，更愿意開眼看外面，這是一個很好的變化，但對各種前沿技術的評判，最終還是看它們能否為金融機構帶來切實的效果和價值。

　　陳明東：不管什么規模或類型的公司，大家最看重的一定有兩點——客戶體驗、運營效率。相應的，不管什么樣的技術，最終是要落腳到優化這兩點上。所以，現在數字化技術在保險行業應用很廣泛，因為它對客戶體驗、運營流程的改善非常明顯。

　　談到微服務，這是將應用程序構造為一組松散耦合的服務。在微服務體系結構中，服務是相對細粒度的。相比很多前沿的技術，這個技術用得恰到好處的話，能有效提升保險公司在運營和流程上的靈活性。

　　另外，包括物聯網、AI技術、5G普及等也對保險業有著顛覆性影響，它們改變的不僅是保險的產品結構，還有服務方式，甚至整個保險業的商業模式。例如，未來保險可能會更多地從to C變為to B，因為客戶可能都不需要刻意去“購買”一個保險產品，就能享受到保險的服務，因為它已經融入到其它很多產品和服務當中了。

　　再例如，帶寬擴展后自動駕駛肯定會普及得比較快，那相應的保險產品和服務也就應運而生。還有在核保、避險等方面，也是有很大提升空間的。還有可穿戴設備也會隨著這些技術基礎設施的發展而更加智能，與保險的結合也更為緊密且穩定，再結合遠程的AI技術，可能將大大改變客戶與保險公司的連接方式和關系，等等。

　　但也有一些技術帶來的改變可能沒有那么直接，例如，區塊鏈。很多保險公司都非常關注這個技術，但說實話，目前在保險業務中的應用還非常有限，我不贊同一昧地追求新技術，關鍵還是在于它是否能帶來業務價值。

　　2．你們參與了不少金融機構的數字化轉型，在這個過程中，比較大的挑戰是什么？

　　劉紹倫：其實技術本身并不是不可逾越的障礙，技術是中性的、中立的，只要找到合適的人，有良好的機制就可以實現。所以相對于技術，好的組織和人才更為難得。

　　這就是為什么這些年很多銀行積極地設立金融科技子公司、獨立法人的直銷銀行等，就是希望搭建一個新的平臺，用新的機制去承載數字化的發展模式。這樣在找人方面也更有優勢，因為日常經營和考核激勵機制更靈活。

　　有不少銀行高管問過我一個問題，數字化轉型之后會給我們帶來怎樣的變化？我的回答是，表面上看業務、產品可能和原本還是一樣的，但它背后的生產方式、運營流程已經發生了變化，而再往深一層看，是背后的機制、人才、思維發生了改變。

　　我認為，這才是金融機構數字化變革的終極體現，反過來說，這也是最大的挑戰。

　　陳明東：因為很多保險公司現在的經營壓力比較大，而科技的投入大、周期長、見效慢，這讓很多公司會非常謹慎。但與此同時，也是經營壓力讓他們更希望加快數字化轉型，進一步提升競爭力。

　　這兩點看起來有些矛盾，但確實是普遍存在的問題。企業在這個過程中需要取舍，根據自身的切實需求，以及所處的發展階段去有步驟地推進數字化轉型。這尤其需要管理層有非常清晰地認知，以及推進到底的魄力。

　　所以，挑戰一方面在于找準技術與業務結合的落腳點，能夠真正轉化為價值；另一方面就是在這個過程中，管理層是否有數字化、數據化的思維，只有這樣技術才能發揮出更大的作用。

　　3．前面兩位都談到了在“數字化”過程中，組織和人的重要性，在很大程度上決定了轉型的成敗。那么，企業要怎么做才能更好地推動轉型？

　　花磊：因為數字化轉型的過程中，不可避免地會改變原有的部門劃分和利益格局，所以，首先一家機構要有自上而下變革的決心，其次要激發員工的積極性，讓大家一起來推動變革的落地。

　　這也是為什么現在一些金融機構很注重企業文化的原因，管理咨詢最重要的目的就是推動業務、組織、企業的發展，而企業文化是一個非常重要的手段，它似乎看不見、摸不著，但卻能在企業轉型的過程中發揮至關重要的作用。

　　這一點，從很多互聯網巨頭身上就能看到，他們在極短的時間里成長起來，并保持著高速發展的勢頭，離不開一套凝聚人心的企業文化。當然，從管理角度，企業文化也是最難塑造的，尤其要做到深入人心。

　　一般來說，企業文化有三個層次：“入制”、“入行”、“入心”。入制，顧名思義就是寫進管理制度里，日常的操作流程、行為規范等等。而后兩者難度就更高了，需要融合進員工的日常行為，甚至思想層面。

　　雖然說企業文化的塑造很難，但一旦形成是有長期價值的。我們看很多國外的百年老店，無一例外都有非常清晰的企業文化。這才是可以幫助企業跨越不同階段、戰勝不同挑戰，走的更遠的根源。

　　三、未來挑戰

　　1．未來3-5年，決定金融機構數字化轉型成敗的關鍵點是什么？

　　劉紹倫：首先是能否持續地優化運營和迭代升級。現在很多機構的數字化轉型都是基于一些成型的解決方案，例如，采購了相應的數字化產品、科技等。但數字化是一個不斷演進的過程，兩年內就可能有很多情況會發生變化，這些機構能否持續投資、運營或更新下去是很重要的。

　　其次，數字化的開始可能是一個整體架構的調整，但它需要結合機構自身的特點、需求與具體業務、場景相融合。例如，一些中小銀行限于區域展業，存量客戶基礎薄弱，沒辦法跟大行的數字化投入相比。但可以利用區域優勢，以“實用”和“速贏”彌補資金投入薄弱，轉型起步較晚的短板。

　　中小銀行長期深耕區域當地，具有廣泛的信息來源、快速的信息傳遞機制、更多線下的非標準化的“軟信息”輸入的優勢。對于中小型銀行的區域優勢，可通過“精耕細作”、快速觸達發揮其作用。

　　在數字化轉型的競爭中，或可能通過優先發力業務前端，以布局基層設備移動化、智能化，開發智能服務、以智能化手段賦能基層員工，快速作用于營銷獲客及渠道方面，以點帶面的方式實現快速見效。

　　最后，數字化轉型是一項持久戰，要戰役接戰役、項目接項目地持續進行，務必將日常業務經營和持續的數字化轉型雙線并行，這樣才能快速的洞察數字化機會、推進數字化改造、獲得數字化收益。

　　2．作為咨詢服務機構，你們認為下一階段還有哪些趨勢和方向值得關注？

　　劉紹倫：業務層面的話，關注財富管理和產業金融。

　　陳明東：未來，數字化會成為常態，是所有企業都會去做的一件事，那么更重要的在于，企業能否從中真正做到自我價值的挖掘。另外，要關注如何將物聯網、車聯網、AI等新技術與保險業結合，如何落到具體的業務場景和客戶服務中。

　　花磊：首先從人力角度，高端人才、專業人才的吸引、保留和發展肯定是企業最應該關注的，這是數字化時代的核心競爭力。另外，隨著市場環境、監管環境的快速變化，企業如何打造快速適應并靈活調整自己的產品和服務的能力也是需要重點關注的。

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經APP

責任編輯：楊希 1904183207