文/章飚

　　進入新世紀后，國內銀行業的發展就一直離不開“轉型”這兩個字。銀行對于轉型的概念和認識都各有差異，但對于轉型本身的意義與重要性，卻都是非常重視的。伴隨中國經濟發展方式轉變和經濟結構調整，中國金融體系正處在改革創新和戰略轉型的攻堅階段，銀行業傳統的經營模式將面臨重大挑戰。多層次資本市場的發展和非銀行機構的壯大將在資產和負債兩端對銀行產生沖擊，依賴存貸利差的傳統盈利模式在利率市場化加快的進程中將被不斷壓縮。

　　在《零售銀行》策劃這個專題的時候，央行宣布自7月20日起，全面放開金融機構貸款利率管制，取消金融機構貸款利率0.7倍的下限。銀行業一直關切的利率市場化改革最后也是最重要的兩步，已經邁出了第一步。

　　放開貸款利率管制，無疑會帶來優化資源配置、盤活存量資金方面的突破性進展。但對于銀行本身來說，這也意味著作為主要利潤來源的利差將進一步收窄。從更長遠的角度看，貸款利率的放開將給銀行財富管理帶來全方位的影響，資產定價將變得更加透明，商業銀行息差被壓縮，經營模式轉型壓力加大，加速傳統銀行業務向投資銀行、財富管理轉變。

　　這也是為什么“加快轉變銀行經營模式，提升核心競爭力”這樣一句話，會成為近年來各大銀行管理層反復提及的要求，媒體、研究機構林林總總的言論與報道也非常火熱。但在熱鬧背后，我們不禁要問，銀行的經營模式應當如何轉變？應當轉向何方？銀行的核心競爭力究竟有哪些？如何重塑、提升銀行的核心競爭力？

　　Part 1 核心競爭力是什么？

　　“核心競爭力”究竟是什么？從學術的角度來說，所謂核心競爭力，就是一個企業自身所具備而其他企業不具備的，使其長期、穩定的處于競爭優勢地位的能力。有很多因素決定著企業的核心競爭力。包括企業的核心生產能力，企業的核心技術能力，企業的營銷能力、企業的組織協調能力、企業的戰略決策能力以及企業的文化與價值觀等。也就是說，企業的核心競爭力是企業所具備的各種能力的一個組合，在組合的最佳狀態下，企業擁有最高的競爭優勢。

　　這樣一個概念被當下的銀行一再提及，是因為經過此前十余年的高速發展與轉型，銀行普遍意識到自己所處的市場環境已經發生了深刻的變化。這種變化用中信銀行行長朱小黃近期歸納的五大挑戰來說，就是：

　　1、市場化進程的深刻影響，行業競爭加劇；

　　2、銀行經營權的壟斷逐漸融化，市場約束增強；

　　3、社會融資結構發生深刻變化，金融脫媒現象明顯；

　　4、經濟波動風險加大，銀行親周期業務面臨風險考驗；

　　5、技術脫媒加速，互聯網導致銀行支付及融資功能邊緣化。

　　這五大挑戰的出現，意味著銀行已經進入競爭主體多元化、競爭手段多樣化、競爭業務效益化的新階段。反觀銀行業目前的競爭狀況，卻始終逃不掉“同質化”的魔咒。這時候提出核心競爭力概念，一方面是行業內部競爭必然的結果，另一方面也是外部環境倒逼所致。再不適應這一歷史趨勢，積極主動轉變銀行經營模式和盈利模式，定位并重塑自己的核心競爭力，銀行很難在未來的競爭中保持平穩發展，甚至會遇到生存危機。

　　在這樣的挑戰與危機面前，沒有一家銀行可以僥幸勝出。無論是國有大行，還是股份行，亦或是城商行、農商行，都需要盡快明確自己的市場定位，提升自己的管理能力，調整自己的經營戰略，并盡早形成自己的核心競爭力。

　　那么，商業銀行的核心競爭力究竟包含哪些要素呢？理論上，商業銀行的核心競爭力系統是由能力要素系統、資源要素系統及環境要素系統三個子系統組成的有機整體。這是一個開放的復雜系統，各家銀行因為在不同要素系統中的不同表現，導致其向客戶提供的產品與服務呈現出相對于競爭對手的差異性與優越性，這樣的差異性與優越性經過銀行的調整與組合，最終形成銀行的核心競爭力。

　　如上表所列，商業銀行所擁有的各種要素資源是培養其核心競爭力的基礎，但商業銀行僅有資源優勢不足以形成核心競爭力，還要把資源優勢轉換為商業銀行的能力優勢。建立在這些要素層次上的各種技能組成了商業銀行的能力體系，它將資源有效整合起來，這種整合體現在通過商業銀行的能力，結合環境因素合理高效地利用和配置商業銀行的資源。如果沒有資源的合理組織和協調，無論商業銀行的先天條件如何，其優勢都難以真正發揮，更難以持續保持。

　　也就是說，這樣的核心競爭力，是在銀行的競爭過程中逐漸形成的，帶有本企業鮮明特色的、能夠在占領市場份額、追求利潤目標、擴大業務范圍、實現戰略發展等方面優于對手的競爭優勢。這樣的競爭優勢不僅是一種理論上的構想，更應是市場檢驗后的切實能力。只有這樣，各家銀行的發展模式才能得到根本性改變，國內銀行同質化競爭的分水嶺才能真正形成。

　　縱覽國內各大銀行，可以發現已經有相當多的銀行意識到了自己在核心競爭力上的不足，并著手開始新一輪的轉型、重塑。

　　工行已經將“打造中國第一零售銀行”納入戰略規劃，并將大數據體系和信息化銀行建設作為全行未來創新發展的一項重要任務。建行在穩固現有優勢的同時，將重心逐漸轉移到交易金融、資本市場與投行、私人銀行這幾項新興業務上，并采取多項舉措，意圖搶占互聯網金融的制高點。農行也在加快經營轉型，大力發展零售業務，積極打造“金融超市”式的營業網點。中行則希望進一步強化中行的國際化優勢和綜合經營優勢，并加緊實現自己的業務轉型與結構調整。中行行長李禮輝說：“我們確定了大型企業金融、中型企業金融、小型企業金融和微型企業金融四種經營模式。我們希望通過這四種經營模式更好地推進各項業務的發展。”交行提出了“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”的“兩化一行”發展戰略。

　　中小商業銀行則選擇更加多元化的經營戰略，財富管理、零售銀行、中小企業金融、資金交易、社區銀行等特色業務將會加快發展。

　　如民生銀行提出“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位，加速轉型做“大零售”；招商銀行推出“零售銀行+非息業務+中小企業業務”的發展戰略，意圖在新任行長的帶領下，實現從人性化向專業化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結算平臺向現金資產管理平臺的升級；興業銀行提出實現公司經營業務的二次轉型，從目前的“對公為主，零售投行為輔”兩條腿走路的業務模式，轉型為“財富管理、投資銀行、資產管理”三分天下的業務結構；中信銀行提出建設“客戶、數據、渠道、智力、人才”五大戰略，希冀以此實現中信銀行與大銀行的錯層競爭，重新確立與自身能力相適應的客戶定位，建立對公以中小型客戶為主、對私以中高端客戶為主的“橄欖形”客戶結構。浦發為了重回股份制銀行第一梯隊，選擇集中在投行業務、資金市場和金融同業業務、中小和小微企業業務、財富管理、移動金融五大戰略選項上發力。

　　至于數量眾多的城商行，由于其仍處在相對弱勢的這樣一個地位，轉型的急迫性更甚于大行和股份行。目前來看，大部分城商行也已經達成了面向地方、面向社區、面向小微的轉型方向，并圍繞這三個主題塑造自己的核心競爭力。

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