文/董希淼

　　在歐美發達國家，商業銀行的零售業務發展已有較長時間，在銀行各項收入中的比重呈穩步增加的趨勢。進入上世紀90年代后，在融資脫媒和技術脫媒的壓力下，各大商業銀行更是大力拓展其零售業務市場。如美國銀行業，在發展戰略調整中更加重視了零售業務部門的發展，全部銀行貸款中零售類貸款比例由1985年的31%上升到1996年的45%。零售業務比例的上升改變了美國商業銀行的收益結構，提高了銀行整體收益水平并且在一定程度上增強了整個銀行系統的穩定性。在2008年以來的金融危機中，那些零售業務發展好的銀行，如富國銀行，業務結構和贏利結構相對穩定，受到的沖擊較小。

　　但國內商業銀行的零售業務是先天不足的。大型商業銀行脫胎于專業銀行，除工商銀行外，成立之初基本沒有零售業務。而股份制商業銀行和城市商業銀行，在成立初期，為了短時間將規模做大，無一例外地選擇公司銀行業務作為發展的重點。農村合作金融機構以及郵政儲蓄銀行，雖然網點多、分布廣，零售業務比重非常大，但產品和服務都較為簡單。在日益激烈的競爭壓力下，借鑒和吸取歐美各大銀行的經驗與教訓，大力拓展零售業務已經成為我國商業銀行戰略轉型的基本選擇，這也完全符合國際銀行業發展的規律。馬蔚華博士更是指出，不抓批發業務，現在沒飯吃；不抓零售業務，將來沒飯吃。

　　盡管經過近年來的努力，零售銀行業務在國內獲得了一定發展，但未來發展潛力仍然十分巨大。可以預見的是，誰抓住了零售銀行業務，誰將獲得下一步發展的主動。得零售銀行者，得未來，得天下。零售銀行業務，不但關乎商業銀行結構轉型，更關乎商業銀行核心競爭力的形成。在這其中，商業銀行需要突破原有個人銀行業務的狹小格局，秉承“大零售銀行”理念，做大做強傳統的和新興的零售業務，從而占據先機，形成優勢，贏得競爭。

　　一、傳統零售業務：從轉型再出發

　　轉型，是國內商業銀行在面對多重機遇和挑戰下的一種反應與舉措。對于傳統的零售銀行業務而言，要在原有客戶、產品和服務體系上，不斷適應客戶個性化服務需求，創新客戶服務模式和內容，重點是做好兩個方面的轉型。

　　一是物理網點轉型。網點是商業銀行的細胞和基礎，零售銀行業務的發展要以有形網點為重要依托。盡管各類電子渠道發展迅速，但國際著名咨詢機構Datamonitor研究認為，對于復雜零售銀行產品的銷售和收入創造，分支機構仍然是最重要的渠道，而且分支機構的重要性隨產品的復雜性而提高。所以說，網點轉型是銀行競爭力提高的重要途徑：第一，要明確商業銀行網點的戰略定位；第二，要優化網點的布局規劃，根據形勢變化進行動態調整；第三，加強網點專業化隊伍建設，提高網點銷售能力和服務能力；第四，要強化網點業務流程整合，所有流程必須始于客戶；第五，創新網點類型，探索設立銷售型、社區型等新型網點。網點數量多是國內商業銀行的突出特點，網點轉型成效如何，對贏得競爭有重要意義。

　　二是業務結構轉型。我國已經穩步跨入“大眾消費”階段，零售客戶不斷增長和升級的需求，既對消費金融業務提出新的要求，也為消費金融業務帶來巨大機會。商業銀行要充分認識消費金融業務的重要機遇，在穩定傳統業務的基礎上，積極調整資產結構，加大資源投入。這也是國內擴大內需、促進消費的客觀需要。要針對不同的城鄉居民消費需求，積極開發和創新種類多樣的消費信貸產品。在眾多的消費信貸業務品種中，住房、汽車消費信貸將是需求規模最大也是最基礎的消費品，信用卡將是消費信貸的重要載體和平臺。因此，商業銀行要繼續穩步發展個人住房貸款，創新發展汽車貸款以及其他耐用消費品貸款，大力發展信用卡分期付款。在國家大力推進城鎮化的背景下，還要將培育小城鎮和農村消費信貸作為新的增長點。

　　二、私人銀行：打好基礎做大奶酪

　　私人銀行是面向高端客戶提供的專業化、個性化、高層次的金融服務及非金融服務，服務于客戶整個生命周期，堪稱“從搖籃到墳墓”。但在國內，私人銀行才走過短短的六年時間。各家銀行面對新的業務機會，都在積極嘗試與探索：

　　一是組織模式問題。在國內，事業部模式和大零售模式是兩種并存的組織模式。事業部模式下，權責利明確，資源優勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區別開來，培育一致性的客戶體驗和專業品牌，但與總分行體制的沖突在短期內難以磨合。因此，事業部模式現階段適合那些客戶基礎薄弱的城商行、農商行或外資銀行。而大零售模式，契合了總分行體制的特點，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調動各方面的積極性，是目前最適合的一種組織模式。“大零售”和“事業部制”兩種模式孰優孰劣并非根本，關鍵在于要通過制度創新，構建一套既能突出業務特性，使專業能力得到快速提升，又能充分整合利用銀行綜合優勢的機制。

　　二是服務模式問題。從國際經驗看，私人銀行服務模式主要有以歐洲為代表的顧問咨詢模式和以美國為代表的經紀商模式兩種。在顧問咨詢模式下，資產管理業務置于銀行的核心，能夠最好地實現客戶利益與銀行利益的統一，利潤的主要來源是資產管理費收入。而經紀商模式利潤的主要來源，在發展初期是股票債券基金類的交易手續費收入，隨著服務的深入，銀行在產品方面開始推進商業銀行業務，如按揭貸款、存款和信用卡等。國內高凈值客戶，更多是擁有企業的創富一代，他們對財富仍有強烈的增長需求和控制欲望，因此經紀商模式更適合國內私人銀行。當然，也要繼續探索顧問咨詢服務。

　　三是人才培養問題。缺乏合格的私人銀行客戶經理，是國內私人銀行業務發展的最大瓶頸。年輕的私人客戶經理，多數出身于個人客戶經理，對公司業務、投行業務等領域了解較少。而且閱歷單一，難以真正理解客戶的行為與需求。高凈值客戶本身就具有很強的判斷和投資能力，對其服務需要具有素質全面、經驗豐富的專業人才。當下，首先要通過內部培養和公開招聘相結合，盡快打造一支合格的私人銀行客戶經理隊伍；其次，建立配套的激勵約束機制，要用市場化的薪酬體制吸引人才、留住人才；第三，建立長效機制，要求和鼓勵私人銀行客戶經理長期服務，成長為私人銀行家。

　　三、小微金融：重在商業模式創新

　　近年來，國內商業銀行以利差收入為主的盈利模式面臨著越來越大的挑戰。特別是在利率市場化進程加快的情況下，銀行對大客戶貸款議價能力下降，而存款的成本還將上升，發展小微金融業務將成為商業銀行的主動選擇。做小微金融要避免一擁而上的盲目，重在努力尋找一種適合本行的發展模式：

　　一是要規劃先行，明確定位。首先明確小微金融的戰略定位。如民生銀行，將小微金融提升到全局高度，明確提出并踐行“小微企業的銀行”戰略定位。這是基于對未來趨勢深刻認識和分析而采取的企業級行為，是一種內生動力。其次，要明確業務定位和發展目標。要在全面市場調研的基礎上，明確提出支持什么、鼓勵什么，重點做什么客戶、做到什么規模，并針對不同的行業和區域，制定相應的服務策略。尤其是要根據小微企業的特點定制客戶準入和審批流程，徹底改變按大中企業的模式和標準來管理小微金融業務的習慣。

　　二是完善業務拓展模式。針對小微金融服務普遍存在“成本高，風險大”現象，重點破解“一單一單做，始終做不好”難題，堅持批量營銷、集中操作，在降低服務成本的同時有效控制風險。如民生銀行推行“一圈一鏈”模式，在小微企業客戶集中的區域、商圈或者產業鏈、供應鏈進行深入服務，批量開發，而不是一戶一戶的開發，降低小微企業貸款的單戶成本，并且輔之以商圈企業或產業鏈企業“聯保互保”控制風險。在組織模式方面，通過組建專業支行和專營機構等方式，集聚專門服務資源，構筑專業化、差異化的服務體系。 

　　三是提升服務水平和方式。小微企業的服務需求不只是貸款，要從小微貸款提升到小微金融，為其提供包括存款貸款、支付結算、現金管理等在內的全面金融服務。要以小微金融為基礎，深入挖掘客戶資源，打通小微金融與傳統公司業務、零售業務的界限，為全行業務發展打造平臺，提供機會。探索通過“城市商業合作社”等形式，發揮銀行在小微企業客戶群體中的核心紐帶作用，將原本數量眾多、松散無序的小微企業聯合起來，確立資源整合者的地位。

　　四、互聯網金融：在挑戰中發現機遇

　　從金融互聯網化到互聯網金融化，一方面互聯網的快速發展，為商業銀行更好地服務客戶創造了機會、提供了可能；一方面也給商業銀行在理念、客戶、資金等方面帶來不小的沖擊。應該說，在互聯網浪潮下，商業銀行的挑戰與機遇并存，既不能麻木不仁、無視挑戰，也無需妄自菲薄、喪失信心：

　　一是打造跨界電子銀行平臺。突出綜合營銷與綜合服務，從過去單一產品、單一客戶的營銷，主動向多產品組合、多客戶集群方向轉變；實現跨業聯接，突出金融與非金融業務“一站式”服務，介入非銀行業務乃至非金融服務的領域；實現流程再造，主動適應客戶需求，改變過去以我為中心的經營管理習慣，通過流程優化再造吸引和留住客戶。重視提升客戶體驗，推進網絡智能客服建設，實現包括在線客服、短信客服、微博客服、微信客服、郵件客服、論壇客服等多種方式交流服務。

　　二是重視開展大數據挖掘。在大數據時代，未來銀行間的比拼將主要集中于以下兩點：與客戶實現良好互動，獲取更多有價值的信息，創新客戶需要的產品；對客戶的交易行為、資金變化等海量信息進行挖掘分析，實現精準營銷、定制服務和風險管控。因此，要深入建設數據倉庫，開展電子銀行數據挖掘，通過在網銀和網站部署客戶行為采集工具，收集客戶線上行為數據，嘗試洞察客戶行為動機并開展精準營銷。同時，加快建立線上線下數據整合環境，支持跨渠道、個性化營銷及營銷效果分析。

　　三是加大服務渠道建設和創新。完善和提升手機銀行、支付平臺、短信平臺等新型渠道建設，提供“銀行始終在客戶身邊”的全場景服務。打造好電子商務平臺，依托電商平臺引入“金融商戶”，銷售或推薦證券公司、保險公司、基金公司等同業產品，為客戶提供全面服務。同時，加強服務渠道持續建設和持續優化，加快電子渠道產品創新力度，新產品原則上要優先在電子渠道部署，至少要線上線下同步部署。

　　核心競爭力的培養并非一朝一夕，商業銀行核心競爭力再造之路注定不可能平坦。而且，各家銀行因歷史沿革、客戶基礎、發展戰略等不同，核心競爭力的培育和形成，也沒有統一的模式可以遵循和復制。但從國際銀行業發展的歷史規律和國內銀行業面臨的機遇和挑戰看，零售銀行業務應該是國內商業銀行培育核心競爭力較量的重要領域。總之，下一步商業銀行要樹立“大零售銀行”理念，堅持以客戶需求為導向，整合渠道和服務，以消費金融為帶動，以小微金融為重點，在傳統個人銀行業務的基礎上，積極探索和大力發展私人銀行業務和互聯網金融，全力提升零售銀行業務的綜合服務水平和市場競爭能力，并以此為突破口和著力點，逐步培育、形成或再造本行的核心競爭力。