文/Chris

　　2013年7月24日，富國(guó)銀行市值超越中國(guó)工商銀行，把“宇宙行”從穩(wěn)坐近6年之久的“全球市值第一銀行”的寶座上拉了下來(lái)。在“市值第一”這樣的虛名更迭背后，體現(xiàn)出的是市場(chǎng)對(duì)富國(guó)銀行綜合實(shí)力的充分肯定。

　　在最后一部分中，我們也將為您復(fù)盤(pán)富國(guó)銀行成長(zhǎng)的各個(gè)階段，分析富國(guó)銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，并探討：富國(guó)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)當(dāng)向富國(guó)銀行學(xué)習(xí)什么？

　　富國(guó)銀行的發(fā)展歷程

　　富國(guó)銀行的發(fā)展歷程大致可以分為以下四個(gè)階段：

　　第一階段，1852年至上世紀(jì)80 年代：脫胎于快遞公司的社區(qū)銀行。

　　富國(guó)銀行的前身是1852 年成立的富國(guó)公司，主要在美國(guó)西部提供銀行業(yè)務(wù)和快遞服務(wù)。1905年，富國(guó)銀行正式從富國(guó)公司分離。1960年起，富國(guó)銀行逐步將網(wǎng)點(diǎn)由加利福尼亞北部向南部延伸，到上世紀(jì)80 年代已成為加州最大的社區(qū)銀行之一。

　　第二階段，上世紀(jì)80 年代至1994 年：跨州經(jīng)營(yíng)的地區(qū)性銀行。

　　1982年，美國(guó)銀行業(yè)跨州兼并政策開(kāi)始松動(dòng)。為適應(yīng)監(jiān)管政策變化，拓展業(yè)務(wù)收入來(lái)源，富國(guó)銀行開(kāi)始在加利福尼亞及鄰近州并購(gòu)經(jīng)營(yíng)。在整個(gè)80 年代及90 年代初，富國(guó)銀行收購(gòu)的金融機(jī)構(gòu)超過(guò)了100家。

　　第三階段，1995年至2008年：全國(guó)性銀行。

　　自上世紀(jì)90年代，美國(guó)進(jìn)一步放松了銀行業(yè)跨州經(jīng)營(yíng)監(jiān)管政策。為抓住政策機(jī)遇，提升在美國(guó)市場(chǎng)的地位，富國(guó)銀行相繼并購(gòu)了第一州際銀行、西北銀行、美聯(lián)銀行等中大型銀行，將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展至全美。

　　第四階段，2009年至今：全國(guó)性銀行的整合提升。

　　2009 年開(kāi)始，富國(guó)銀行開(kāi)始與美聯(lián)銀行進(jìn)行整合，包括整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、撤并重疊網(wǎng)點(diǎn)、重新安排撤并網(wǎng)點(diǎn)員工等。2011 年年末，富國(guó)銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量為9112 個(gè)，較并購(gòu)美聯(lián)銀行初期減少了近2000 個(gè)，凈利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了連續(xù)攀升。

　　富國(guó)銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)中的五大戰(zhàn)略

　　在富國(guó)銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，有五個(gè)戰(zhàn)略是一直不曾動(dòng)搖的。對(duì)于這五大戰(zhàn)略的落實(shí)，也讓富國(guó)銀行在發(fā)展壯大的同時(shí)，逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　具體來(lái)說(shuō)，這五大戰(zhàn)略分別是：

　　一、堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)不動(dòng)搖。

　　富國(guó)銀行的核心業(yè)務(wù)是下面三個(gè)條線：

　　社區(qū)銀行，主要為個(gè)人及小企業(yè)(年銷(xiāo)售額小于2000 萬(wàn)美元)提供包括投融資、保險(xiǎn)、信托等全方位金融服務(wù)；

　　批發(fā)銀行，為年銷(xiāo)售額超過(guò)2000 萬(wàn)美元的大中型企業(yè)提供包括投融資、投行、國(guó)際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)、咨詢等金融服務(wù)；

　　財(cái)富管理，包括理財(cái)、經(jīng)紀(jì)和養(yǎng)老業(yè)務(wù)，為客戶提供包括財(cái)富管理、個(gè)人金融總體方案等服務(wù)。

　　這三個(gè)條線的核心地位不是一蹴而就的，上世紀(jì)80 年代，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)化改革，富國(guó)銀行走了一條與其他美國(guó)大型商業(yè)銀行不同的發(fā)展路線： 面對(duì)摩根大通、花旗銀行等大銀行，紛紛將投資銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)，大力拓展投資和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，富國(guó)銀行卻選擇了堅(jiān)守——堅(jiān)守傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)陣地，堅(jiān)持以社區(qū)銀行業(yè)務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　富國(guó)銀行的業(yè)務(wù)條線幾經(jīng)調(diào)整，逐漸形成了以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行為主，富國(guó)理財(cái)為輔的三大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。其中，社區(qū)銀行是富國(guó)銀行最主要的收入來(lái)源。其主要是為個(gè)人和小企業(yè)提供全面且多樣化的金融服務(wù)。2000 年以來(lái)，社區(qū)銀行的收入占比一直保持在50% 以上，部分年份高達(dá)70%。

　　二、深耕本土市場(chǎng)，注重規(guī)模效益

　　與大部分銀行發(fā)展壯大的過(guò)程一樣，富國(guó)銀行在自己的發(fā)展過(guò)程中也多次并購(gòu)其他銀行，但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多進(jìn)行海外并購(gòu)，在海外市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張不同，富國(guó)銀行的并購(gòu)以本土化為主，不盲目進(jìn)行國(guó)際化并購(gòu)。截至2011年末， 富國(guó)銀行97 % 的銀行資產(chǎn)和98% 的員工都在美國(guó)本土， 外國(guó)分行僅有8家， 外國(guó)貸款也只占富國(guó)銀行資產(chǎn)的5%， 與花旗銀行54% 的資產(chǎn)在本土，外國(guó)分行達(dá)到347家形成鮮明對(duì)比。

　　富國(guó)銀行不是沒(méi)有國(guó)際化的遠(yuǎn)大目標(biāo)，一直以來(lái)，富國(guó)都將自身目標(biāo)定位于成為“全球范圍的主要金融機(jī)構(gòu)之一”。但在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作過(guò)程中，富國(guó)的舉措還是與花旗、匯豐等大型金融機(jī)構(gòu)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比，其主要并購(gòu)行為均在美國(guó)境內(nèi)完成。

　　為更好地契合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，富國(guó)銀行提出了并購(gòu)六原則：1、文化兼容性；2、項(xiàng)目可操作性；3、有助于改善客戶關(guān)系；4、充分認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)；5、內(nèi)部收益率15%；6、三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增值。只要能滿足這六項(xiàng)原則，富國(guó)銀行的并購(gòu)舉措往往大膽而果決，上演了多次“蛇吞象”的并購(gòu)好戲，逐步將自己的服務(wù)區(qū)域擴(kuò)展到美國(guó)全境，并建立起遙遙領(lǐng)先的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模效益。

　　三、網(wǎng)點(diǎn)定位準(zhǔn)確，銷(xiāo)售能力驚人

　　富國(guó)銀行將自己的零售網(wǎng)點(diǎn)稱為“商店”(Store)，并在店面設(shè)計(jì)上采用了許多零售和超市的概念，以此強(qiáng)調(diào)顧客和服務(wù)的重要性。有些金融商店還借鑒沃爾瑪?shù)淖龇ǎ�派�?zhuān)人迎接客戶，為客戶介紹新產(chǎn)品，按產(chǎn)品的相關(guān)性擺放宣傳資料等。

　　富國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“滿足客戶在財(cái)務(wù)方面的所有需求，幫助他們?cè)谪?cái)務(wù)上發(fā)展成功”，力圖使自身成為一家能夠提供客戶所需要任何產(chǎn)品的“百貨超市”式的全能金融機(jī)構(gòu)。為此，富國(guó)銀行以客戶為中心設(shè)計(jì)了八十多個(gè)業(yè)務(wù)單元，覆蓋了客戶整個(gè)生命周期中可能產(chǎn)生的主要金融需求，成為富國(guó)銀行實(shí)施“一站式”金融超市服務(wù)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　與此同時(shí)，富國(guó)銀行也是全美銷(xiāo)售能力最強(qiáng)的銀行。富國(guó)銀行用幾十年的時(shí)間，培育起強(qiáng)大的交叉銷(xiāo)售能力，并獲得了“交叉銷(xiāo)售之王”的美譽(yù)。富國(guó)銀行不僅在內(nèi)部大力宣傳交叉銷(xiāo)售的企業(yè)文化，并且通過(guò)一系列機(jī)制保證交叉銷(xiāo)售的理念得以落地。富國(guó)銀行建立了一個(gè)高效的客戶關(guān)系管理平臺(tái)，為每一個(gè)客戶經(jīng)理提供整合的客戶信息和金融產(chǎn)品知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上建立了客戶識(shí)別模型以及回應(yīng)預(yù)測(cè)模型，用以有效識(shí)別客戶的潛在需求，提高營(yíng)銷(xiāo)效率。

　　四、獨(dú)到的風(fēng)控機(jī)制，專(zhuān)注小微業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)

　　在同業(yè)中，富國(guó)銀行較早發(fā)現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的潛力，并推出專(zhuān)門(mén)的服務(wù)品牌。在上世紀(jì)90 年代初，富國(guó)銀行成功建立起小微企業(yè)信用評(píng)分系統(tǒng)，成為小微企業(yè)貸款成功的重要技術(shù)保障。另外，富國(guó)銀行對(duì)小微企業(yè)貸款采取個(gè)人貸款的監(jiān)管方式，以科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式來(lái)保證所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可控。

　　憑借獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和風(fēng)險(xiǎn)管理理念，富國(guó)銀行小微企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。截至2011

　　年年末，小微企業(yè)貸款同比增長(zhǎng)8%，高于整體貸款增速7個(gè)百分點(diǎn)；“企業(yè)通”處理了超過(guò)200 萬(wàn)筆貸款，其中2/3的貸款決策是由系統(tǒng)自動(dòng)完成的。2012年前三季度， 富國(guó)銀行對(duì)小企業(yè)新增貸款114億美元， 比上年同期增長(zhǎng)約30%。

　　通過(guò)成功的小微業(yè)務(wù)實(shí)踐，富國(guó)銀行不僅獲得了社會(huì)的廣泛贊譽(yù)，也獲得了超越同業(yè)約1%的息差水平。這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)金融市場(chǎng)，是一個(gè)非常了不起的成績(jī)。

　　五、重視電子渠道的發(fā)展與整合，提供最佳的客戶體驗(yàn)

　　截至2011 年年末，富國(guó)銀行的電子銀行和手機(jī)銀行客戶數(shù)分別超過(guò)2240 萬(wàn)和730萬(wàn)，客戶50% 以上的業(yè)務(wù)是通過(guò)電子渠道完成的。這意味著富國(guó)銀行不僅成為全美物理網(wǎng)點(diǎn)最為發(fā)達(dá)的銀行，同樣擁有全美最發(fā)達(dá)的電子銀行系統(tǒng)。

　　富國(guó)銀行電子服務(wù)渠道包括網(wǎng)上銀行、客戶服務(wù)中心及門(mén)戶網(wǎng)站。三個(gè)系統(tǒng)通過(guò)不同方式的鏈接，為客戶搭建了統(tǒng)一的、業(yè)務(wù)功能全面的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)受理平臺(tái)：網(wǎng)上銀行提供在線服務(wù)支持功能，主要定位在客戶賬戶和資產(chǎn)管理應(yīng)用上；客戶中心支持自動(dòng)語(yǔ)音交互、電話、E-mail 和信件等多渠道訪問(wèn)，以客戶自助方式或銀行坐席人員完成客戶跨時(shí)間和地域的銷(xiāo)售和服務(wù)請(qǐng)求；門(mén)戶網(wǎng)站是富國(guó)銀行營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)渠道上的主要集中應(yīng)用。

　　富國(guó)銀行所有渠道都是由個(gè)人需求與產(chǎn)品高度集成，在門(mén)店渠道采用可觸摸式PinPad 來(lái)替代傳統(tǒng)的電子資料顯示屏，大大提升了客戶體驗(yàn)；ATM 的內(nèi)容則可根據(jù)后臺(tái)客戶數(shù)據(jù)分析來(lái)定制客戶需求選項(xiàng)；同樣，手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)渠道也是定制的。便捷、個(gè)性化的電子渠道，大大提升了富國(guó)銀行的客戶滿意度。

　　另外，富國(guó)銀行也能充分利用各類(lèi)網(wǎng)站，細(xì)分客戶群體，強(qiáng)化客戶服務(wù)體驗(yàn)。富國(guó)銀行樂(lè)于在各種熱門(mén)網(wǎng)站、應(yīng)用上與客戶互動(dòng)，如Facebook，Myspace，Youtube，Twitter 等，致力于成為客戶生活方式的一部分。此外，為了更多地與客戶群進(jìn)行互動(dòng)，富國(guó)銀行還推出了針對(duì)各類(lèi)客戶的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)博客，如2006 年推出的Guided by History 博客、2006 年9 月推出的學(xué)生貸款博客、2010年推出的專(zhuān)門(mén)針對(duì)基金客戶的Advantage博客。

　　富國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

　　從富國(guó)的案例中，我們可以提煉出來(lái)的，富國(guó)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，究竟是什么呢？

　　筆者認(rèn)為大致有以下三點(diǎn)：

　　1、渠道經(jīng)營(yíng)有方，專(zhuān)注傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

　　富國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通過(guò)切實(shí)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)獲利的傳統(tǒng)模式仍然是商業(yè)銀行的立行之本。而若要服務(wù)好實(shí)體經(jīng)濟(jì)，深耕銀行的幾大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，必須立足現(xiàn)有客戶、增強(qiáng)多渠道的服務(wù)和渠道之間的互動(dòng)，提升渠道產(chǎn)能，提高現(xiàn)有客戶盈利貢獻(xiàn)度。這是富國(guó)銀行由小變大、以“弱”勝?gòu)?qiáng)，在金融危機(jī)中取得跨越式發(fā)展的根本。

　　2、明確的業(yè)務(wù)創(chuàng)新意識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程理念

　　主做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并不意味著要按傳統(tǒng)的思路來(lái)做，該推行的創(chuàng)新一定不能遲疑，該淘汰的思維一定要果斷淘汰。富國(guó)銀行的成功，不僅因?yàn)樗鼡碛腥�美最大的網(wǎng)點(diǎn)體系，也不僅因?yàn)楦粐?guó)銀行較少參與金融衍生品的交易，從而在同業(yè)遭殃的同時(shí)得以“存活”下來(lái)。富國(guó)銀行本身就具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新意識(shí)，這幫助它在社區(qū)銀行、小微企業(yè)等業(yè)務(wù)上占得先機(jī)，成為后來(lái)者模仿、學(xué)習(xí)的標(biāo)本。但富國(guó)銀行的創(chuàng)新又是遵循著一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程理念的，這就意味著創(chuàng)新的領(lǐng)域會(huì)受到一定的約束，創(chuàng)新的邊界也進(jìn)行了較為嚴(yán)格的設(shè)定，以免在遍地誘惑與陷阱的金融市場(chǎng)中誤入雷區(qū)。

　　3、強(qiáng)悍的營(yíng)銷(xiāo)能力和成本管控能力

　　富國(guó)銀行始終堅(jiān)持將客戶的利益放在第一位， 目標(biāo)是盡力滿足客戶的全部需求。這一點(diǎn)貫穿在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售和服務(wù)中， 成為富國(guó)銀行的核心理念和發(fā)展動(dòng)力。由于能夠針對(duì)性地研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，這也直接助推了富國(guó)銀行在產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力上的強(qiáng)悍表現(xiàn)。2011年， 富國(guó)銀行對(duì)每個(gè)家庭的零售產(chǎn)品數(shù)量平均達(dá)到5.92個(gè)， 在最高區(qū)域達(dá)到7.38 個(gè)。

　　富國(guó)銀行的成本管控能力在同業(yè)堪稱一流。一方面，富國(guó)銀行的存款成本在同業(yè)中一直保持較低水準(zhǔn)，另一方面，富國(guó)銀行在網(wǎng)點(diǎn)成本控制、業(yè)務(wù)成本控制上也頗有心得(一家富國(guó)銀行的“商店”建設(shè)成本僅為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的四分之一)。2012年， 通過(guò)全行上下對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的重新整合及削減不必要開(kāi)支， 富國(guó)銀行成本收入比由2011年的61%下降至57.1%。

　　從以上歸納的三點(diǎn)乍一看并無(wú)特別之處，渠道經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程管控、成本控制……都是國(guó)內(nèi)銀行老生常談的話題。但實(shí)際上，真正能把這些東西當(dāng)作“核心競(jìng)爭(zhēng)力”來(lái)經(jīng)營(yíng)的，又有多少呢？

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，需要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的提煉與專(zhuān)注，也離不開(kāi)對(duì)于外部經(jīng)驗(yàn)的參照與學(xué)習(xí)。銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是自發(fā)形成的，而是在一定的階段周期中，通過(guò)有意識(shí)的創(chuàng)新、超越和學(xué)習(xí)，在自身失敗的經(jīng)驗(yàn)和錯(cuò)誤當(dāng)中不斷地反省和總結(jié)出來(lái)的。所以，希望上述對(duì)于富國(guó)銀行的案例復(fù)盤(pán)，對(duì)于我國(guó)銀行從業(yè)者來(lái)說(shuō)，不僅僅是值得一讀的同業(yè)故事，更應(yīng)是觸發(fā)深度思考的引子，只有這樣，才能真正明白銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，也才能走在重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確的道路上。