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play 洪崎：銀行利潤增長率淪為個位數甚至是0

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　　新浪財經訊 2月8日消息，“亞布力中國企業家論壇第十七屆年會”于2017年2月8日-2月11日在黑龍江省亞布力召開，中國民生銀行董事長洪崎在會上發言稱，商業銀行目前面臨著內部不良率攀升，外部幾大挑戰等問題。對此，商業銀行發展則需要找準自身定位以及優勢所在。

　　洪崎表示，目前商業銀行在經歷經濟結構調整后，面臨困難比較多。從商業銀行公布的報表來看，商業銀行如今面臨著不良率不斷攀升，利潤增長率進入了個位數甚至接近于0，以及收入增長速度遠遠低于規模增長速度等趨勢。“而這個趨勢還是一個常態趨勢，因此所有商業銀行都需要思考如何轉型。”

　　同時他認為，目前商業銀行還面臨著（外部的）幾大挑戰。第一是整體經濟下行，結構面臨調整；第二是逆差縮小；最后則是來自互聯網科技以及互聯網金融的沖擊。

　　面對自身面臨的困難以及來自外部的沖擊，洪崎建議商業銀行未來需要找準自身定位，以及自身的優勢所在。第二可從模仿入手，例如可借鑒“亞洲四小龍”的發展經驗，總結成功經驗以及失敗教訓。

　　同時他表示雖說目前互聯網金融在主流上沒有帶來太大沖擊，“但（互聯網金融）是個大趨勢，傳統銀行在支付、零食、小額貸、理財感覺到壓力越來越大。”而面對互聯網科技的沖擊，洪崎指出，商業銀行第一步要改造科技，在信息化以及數字化領域要有布局。同時需要依靠大數據、云計算以及平臺式物聯網等智能化手段實現“互聯網+ ”。

　　最后他也表示，民生銀行未來將會聚焦于民營服務體系，專心致志搭建整體的服務平臺，實現徹底的轉型。（新浪財經 李詩韻 發自黑龍江）

　　以下為發言實錄：

　　洪崎：尊敬的我的老領導劉明康主席，尊敬的黑龍江的領導，各位亞布力的朋友，大家晚上好！

　　非常高興，我是第二次來參加亞布力論壇，剛剛昌建主持說了一個題目，這個題目是我稿子的題目，洪濤臨時說你別讀稿子，我一看就換了一個題目，還是圍繞今天從經濟轉型和企業家創新。實際上這個題目是“當前形勢下商業銀行的轉型和對策。”商業銀行從我們劉主席領導下到現在有翻天覆地的變化，尤其在風險管理方面。這兩年，當然經濟下行以后，尤其是經濟結構的這些調整，商業銀行的確面臨的困難比較多，這兩年我們看商業銀行的報表出來以后，有一個共同趨勢，第一，基本上不良率在不斷的攀升。第二，利潤增長率已經是進入了個位數，甚至是接近于零。第三規模增長的速度和收入增長的速度，收入增長速度遠遠低于規模增長速度。這就可以看出來，商業銀行面臨的這些趨勢，而且是一個常態的趨勢。如何來轉型應對我們面對的困難，是所有商業銀行都必須直面的，都必須思考的問題。

　　現在商業銀行歷史上四個挑戰。第一個挑戰經濟下行，結構調整。第二個挑戰，金融脫媒，而且速度還不慢；第三個利率市場化，現在利差在縮小，這兩年我看我們的利差從3.24到去年利差才2.07，這速度下降非常快。因為大家可以想像，我們是萬億以上的資產，幾萬億以上的資產，我們都是每年上百億的增長。第四就是互聯網金融和金融科技，雖然目前來看，從主流上還沒有對傳統銀行造成太大的影響，但是我們知道互聯網金融這是一個大趨勢，如果說這種發展速度，顯然一旦掉到臨界以后，現在是不斷的嘗試傳統的銀行業，目前傳統銀行在支付這一塊，在零售這一塊，在小額貸款這一塊，還有在理財這些方面我們感覺壓力越來越大。

　　所以說我們商業銀行面臨的第一個挑戰，經濟下行和結構調整。我們都知道經濟決定金融，但是經濟轉型要成功，尤其是商業銀行在整個金融體系中所占的比重占了70%，那么它的配制資源對經濟轉型有著重大的反作用。但是，目前我們遇到的問題是，這種轉型來得非常之快，因為經濟下行以后，我們有很大的經濟壓力就是要處理我們存量的不良，要控制新增的不良，還要考慮去杠桿的問題、去庫存所帶來的壓力。

　　第二，原來我們所服務的都是一些大企業，而且還是傳統行業，比如說鋼鐵、能源、水泥等等這些行業，現在是消費者主導。2016年消費占GDP的動性比重達到51.6%，如果到2020年我們設想是占57%，要達到57%，那么消費者轉型升級和新經濟、新產業，還有我們三大戰略，我們說“一帶一路”、“長江經濟帶”、“京津冀轉型”，在這個轉型過程中間，傳統銀行做慣了原來的業務，現在從風險管理體系、社會金融體系、整個服務體系要轉型過來，是有一個過程，人才的轉型和培養考核體系，一整套的體系都要轉型，這有一個匹配的問題。

　　所以我們看去年，去年我們的貸款，銀行集中在哪些方面，還是大企業、國有企業和政府平臺。再從消費方面來看，主要還是金融房地產的增長，還有在IT方面，這兩項加在一塊就占整個貸款的70%。這可以看出來，還是同質化的，還是走平臺，還是大戶，還是低風險，就沒有從這一方面從整個經濟轉型非常的匹配，服務實體經濟這種轉型有我們的理念問題，有經濟轉型我們的不適應問題，還有我們銀行一貫延續下來的考核體系，只能在利差減小的時候，我們在控制風險的前提下，以量提價，量增長還是不小的，但是都是壘大戶，壘完大戶的時候，大戶整體來看還是不行。這是第一個方面。

　　第二個方面，從金融脫媒來看，我們現在也感覺到困惑是什么？我們知道多層次的資本市場，它也是發展過程中，大戶基本上走債券市場股票市場多種方式，你現在抱著大戶，如果說不是多功能的服務，多功能市場的服務、綜合的服務的話，那么你抱的是一塊冰塊，抱在手上也是逐步逐步在融化。所以說，我們面臨的第一個挑戰是各個銀行的重新定位，重新找到適合自己和整個體系，整個優勢和你轉型的能力，和你企業本身所堅持的一貫的價值，你要找準你的定位。民生銀行在這一塊，原來我們說同根同源，跟民營企業是同根同源，我們原來的定位也是這樣—民營企業。但是一路過來也是經不起整個商業上短期的壓力，但是我們并沒有完全聚焦形成服務民營企業的體系，并沒有聚焦。我們這次的定位找準問題，建立自己的根據地，就是民營企業。專心致志的為民營企業搭建我們整體服務的平臺。所以明天，我們會跟亞布力有一個合作簽約儀式，在這方面我們要轉型，徹底的轉型，這是定位。

　　第二，原來的利率等等和市場，是一個固定的利率，就是計劃經濟的那一套。現在的轉型，整個市場的波動性那么高那么大的時候，內部的管理和管控體系，包括人員培養等等，有一個內部管理體系，整體的管理體系的轉型。這個轉型是所有銀行，當前劉明康主席提出來是流程銀行，這個還是一個意向，現在更加復雜。這種轉型，一是適應外部的環境，第二我們現在也是考慮模仿，先要模仿。我們知道“四小龍”在90年代的時候，那時候經濟轉型他們也進行了一些轉型，這些轉型有很多成功的經驗，也有很多失敗的教訓。現在民生銀行也是把麥肯錫還有幾家咨詢公司把他們成功的經驗和失敗的經驗總結起來，這對我們內部管理體系、科技體系都有幫助。我在上一次跟亞布力各位朋友也介紹了我們轉型要花5年時間，定了39個課題，目前在轉型過程中，設立的課題還有1個今年設計完畢，今年在徹底的轉型。我們說商業銀行在轉型中有不同的版本。

　　第三個就是面對互聯網和金融科技，這是顛覆性的。現在很多銀行也感覺到壓力了，但是“溫水煮青蛙”有時候還意識不到，但是這個轉型我想是一個完整的體系，完整的體系布局。

　　現在銀行三大板塊：第一個板塊是金融市場，第二個是流動板塊；第三個是公司業務板塊。公司業務板塊，這個方面我們現在看首先第一步銀行要改造你的科技，我們原來都是合創的核心業務系統，這不符合現在互聯網和云計算和大數據和將來的人工智能，這個科技體系要轉型。

　　二在互聯網方面，數字化、信息化這個在商業銀行中，是要有積淀的，所以說我們在數字化方面要有積累。

　　第三步，要把傳統的銀行+互聯網，先做“+互聯網”，最后一步是“互聯網+”但是我們要應用這些技術，互聯網和零售方面，我們正在往大數據和云計算走，將來我們要往智能發展。公司業務方面要由平臺式往物聯網發展，往供應鏈、產業鏈，以客戶為中心，但是有一個整個產業鏈，來確定精確的產業鏈、供應鏈，使我們在傳統業務上，能夠逐步的轉型，把顛覆性的創新和適應性、模仿創新能夠結合好，這不僅僅是民生銀行要做的，而且才能使我們商業銀行有未來，謝謝大家！

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