1.不在于是否經常有出國接受教育的機會,而在于你接受的培訓是否能讓你鍛煉優勢,或者能幫助你彌補致命的短板。

　　案例:摩托羅拉 第19名

　　學習型摩托羅拉

　　文/ 石丹

　　1:63即每投入1 美元的培訓費用, 就能產生63 美元的產值。這是摩托羅拉大學校長閆曉珍女士在一次大學演講時給摩托羅拉公司培訓“投入產出比”算的一筆經濟賬。美國政府曾提出, 企業用于教育的資金占工資總額的比例不應低于1.5%, 在這方面, 摩托羅拉的比例高達4%, 每年在員工培訓上的投入高達數億美元。

　　一方面, 越來越多的企業愿意投入更多的財力、物力和人力到培訓中; 另一方面, 越來越多的求職者也會看重培訓在福利中所占的比例。在《職場》雜志本次“最適合應屆畢業生第一份工作的最佳場所”問卷調查里顯示, 有51.85%( 數據截至發稿時) 的參與者選擇了出國培訓及在職培訓的機會。

　　曾任摩托羅拉CEO的保羅·高爾文一天在打網球時, 突然醒悟到自己發現了最好的答案:“那一次我打輸了, 我注意到, 我之所以輸, 是因為別人比我受到更好的訓練, 就這么簡單。”從這一點, 保羅·高爾文想到要保持摩托羅拉強大的競爭優勢, 長盛不衰, 那就要讓每個員工都比競爭對手公司相同崗位上的最棒的人做得好。因此, 摩托羅拉公司開始大規模投入巨資對員工培訓,最終發展成為享譽全球的企業大學——摩托羅拉大學, 至今在全球幾十個國家開展業務, 為摩托羅拉公司員工和客戶以及供應商提供在職培訓課程以及教育和咨詢服務。

　　培訓是個好“誘餌”

　　如今, 在知識變得越來越重要的同時, 它也變得越來越脆弱。記得有一個國外學者說:“在一個人的職業生涯中, 知識就像一盒牛奶, 它有保質期。如果人們每隔幾年不能及時更新自己的知識, 那么職業生涯就會像那盒牛奶一樣。”

　　沒有任何人可以抗拒學習培訓, 也沒有任何企業經營管理者和企業家可以不重視學習培訓。美國《財富》雜志評選出最適宜工作的100 家公司, 發現這些公司在盡最大努力滿足員工對知識的需要。

　　摩托羅拉亞太區人才管理及摩托羅拉大學人力資源總監劉輝介紹, 摩托羅拉公司規定, 每位員工每年必須要接受與工作有關的培訓,培訓的內容和形式也很多樣化。其中包括新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓。通過長期實踐和探索, 摩托羅拉大學形成了一套比較完善的教育培訓系統,該系統主要分為培訓需求分析、培訓設計與采購、培訓實施和培訓評估四個部分, 為公司發展和員工成長及時提供所需要的學習方案。

　　培訓是權利也是義務

　　在摩托羅拉, 每位新員工要完成一系列重要的培訓, 包括新員工培訓、摩托羅拉商業道德培訓、人力資源政策學習、 績效考評系統管理培訓等。這些培訓最重要的目的是幫助員工感受企業文化。而真正促進員工工作能力和業績的重要培訓是伴隨著工作完成的, 因為那時的培訓會非常有針對性。摩托羅拉一直推行管理本土化的政策, 所以設置了很多管理課程, 培養本土管理人才。劉輝介紹,“中國強化管理培訓”課程(CAMP), 是一個把數年的管理經驗濃縮為8 個月的培訓項目。有發展潛力的中國員工被推薦出來,以30 名學員為一班, 接受四個模塊共8 個月的培訓。培訓形式包括課堂學習、網絡學習、工作項目、一對一的指導、教學項目和實習等方式。畢業時, 學員將在項目匯報總結會上展示其在管理能力、領導才能、交流、思考、認知和技術能力等方面的提升。

　　摩托羅拉大學中國區校長閆曉珍說, 摩托羅拉大學最推崇的是 “行動學習法”, 即培訓之后一定要做項目, 通過項目把在課堂上所學習的知識和技能應用到工作上, 將學到的東西用到實踐中去。

　　培訓關注個人職業發展

　　“實際上, 每名員工的培訓時間都遠遠超過了規定的時間。”劉輝這樣告訴我們。同時, 公司為每名員工的職業生涯做規劃, 這點很重要, 因為對員工來說, 如果他看不到兩三年之后自己在這個公司的前途是什么, 那么這個員工公司是留不住的。為員工做職業生涯規劃, 幫助員工成長發展, 激勵員工在這個企業中長期干下去, 可以幫助企業留住這些優秀人才。

　　劉輝說:“公司的未來越來越依賴于有創造性和適應性的員工。”為了有助于員工的成長, 保持企業長久的

　　著名的“六西格瑪黑帶”

　　在教育培訓系統基礎上, 摩托羅拉大學提供了一些有特色的培訓項目, 其中在中國的“六西格瑪黑帶”項目影響頗大。

　　1992 年, 摩托羅拉公司推出“六西格瑪黑帶”項目計劃。該項目主要是為客戶培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才, 使他們在各自的領域內推廣、應用改進質量系統的工具和方法,從而改進質量系統和縮短新產品的開發周期。在整個項目的學習過程中, 學員將通過項目實踐活動來展示他們所學的知識和所掌握的技能。摩托羅拉通過六西格瑪黑帶項目每年為公司帶來的實際收益高達100 萬美元。

　　經過幾年的發展和完善, 黑帶計劃已顯示出巨大的功效。項目評估結果也表明, 黑帶專業人才團隊, 解決了公司內部的質量, 生產率尤為可觀。但在實踐中, 摩托羅拉公司也逐步意識到,只對公司內部員工進行培訓是遠遠不夠的。摩托羅拉公司開始向自己的顧客、供應商和合作伙伴開放“六西格瑪黑帶”項目, 為他們提供“六西格瑪”培訓、咨詢和項目實施指導。

　　左右你事業發展的3 個關鍵期

　　麻省理工學院斯隆管理學院的人力資源管理專家E·H·施恩教授, 立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務, 將職業生涯分為9 個階段, 譬如成長、幻想、探索、發展、收獲、退休等。事實上, 在職業生涯中, 不管上升速度如何, 不論所處的職業、產業、城市和國家,我們都會大致經歷3 個主要的發展階段: 潛力階段、動能階段和收割階段。

　　潛力階段: 正式教育結束到30 歲左右, 潛力滿滿、經驗空空, 必須達成兩個目標。

　　動能階段: 往上爬的階段, 向專業深耕細作或跨領域發展的關鍵期。

　　收割階段: 成功晉級為大企業的高管, 擁有更多選擇的機會。

　　初級主管的黃金5年：畢業后到30歲

　　這個時期, 如果有機會加入績優公司、接觸各種不同的經驗、找到自己想做的事、發現自己擅長的工作, 對我們未來的事業發展將有重大影響。這個階段, 你的報酬相對較低, 和其他年輕同事的工作經驗差別相去無幾, 這時必須要完成兩項目標: 至少到一家備受推崇的公司、機構工作, 取得背景; 同時必須更了解自己, 引導自己走向一家能夠在未來幾年發揮個人優勢和興趣的企業。之后把個人表現維持在一定水平, 這樣也能讓你找到一個未來幾年都樂于工作的環境。

　　盡情收割的好時期：45～50歲

　　工作了25 年或30 年, 多數人進入了事業的收割階段。當事業軌道在動能階段開始分岔, 成功的高管不斷被賦予重要的職責, 有些經驗不足但才華橫溢的經理人還需要多加磨煉, 有些人事業屢屢進展, 還有些人則到達高原。對那些事業成功的人來說, 許多工作機會將任其挑選: 經營公司、加入董事會、當顧問、寫書或發表文章、到處演講等。50 歲, 對現代人來說, 也許只是另一個事業剛剛開始的時間。

　　被獵頭騷擾的年紀：35～40歲

　　人通常是在35 歲左右進入事業的動能階段。經歷過不同的職位、換過幾家公司、積累了經驗, 你已經能夠駕馭專業技術、不斷寫下成功紀錄、承擔起更廣闊的責任、管理他人,培養起事業關系的人際網絡。這時的你很容易引起其他公司的注意, 往往是獵頭關注的對象,最容易根據以往的業績升遷。