另類突破者

　　22，“ 賭徒”史玉柱

　　被看作是多元化成功典型的史玉柱，其實在每一個領域碰到的對手都相當強悍，但每一次他都能殺出重圍。

　　當史玉柱表示要進軍網絡游戲市場時，幾乎所有人的反應都很一致，“史玉柱進入游戲領域，第一靠廣告，第二靠吸引媒體的炒作。他的方式還和‘腦白金’一樣。”用“腦白金”的方式玩游戲，而且還是一款不被看好的過時的2D游戲，成不了。

　　不過那些人可能忘記了，史玉柱曾經是中國早期最出色的程序員之一，正是憑他一己之力編寫出來的“漢卡”中文軟件，在3個月之內賺了3000萬元，之后又給他帶來了3.6億元的銷售額，并占據國內市場份額第一。這也是為什么被認為不懂網絡游戲的史玉柱能讓《征途》變成另外一個賺錢利器，并在股票市場上給自己帶來了幾百億元的財富的原因之一。

　　而史玉柱的成就的確也與其善于營銷不無關系，換句話說他舍得砸廣告，重要的是他知道廣告要砸到哪里，怎么去砸。早在漢卡時代，他就通過在《計算機世界》上打廣告吸引到第一批客戶，那個時候IT類媒體概念剛剛興起，客戶主要依靠此類媒體獲得購買信息；而“腦白金”先造概念后采用了病毒式的口口相傳的營銷方式；《征途》則是第一款把廣告打到中央電視臺的網絡游戲。

　　其實被看作是多元化成功典型的史玉柱在每一個領域碰到的對手都相當強悍，漢卡時期的求伯君、腦白金時期的太陽神和哈茲、現在的丁磊和陳天橋，但每一次他都能殺出重圍，似乎每一次他都能賭對，如此看來已經不能完全用“善于營銷”來解釋。史玉柱是有著對商業機會天生的敏感性，看看“漢卡”和“腦白金”，實際上他是先入者，而“征途”的創新是在模式上，他首推的“永久免費，靠道具賺錢”改變了中國網絡游戲行業的游戲規則。

　　現在，被投資者認為巨人網絡產品單一的史玉柱開始拓寬思路，把眼光投向了網絡社區，但在一些專業人士并不看好網游與社區結合的前景之下，史玉柱又會玩出什么讓人驚艷？時間會給出答案。(文_劉艷)

　　23，牟其中：三不像的冒險家

　　“政治情結、江湖大哥、民間智慧、合理的商業想象力，以及我們有限的體制空間，塑造出牟其中這樣一個形象”，老部下馮侖如是說。

　　說牟其中是那一代企業家的代表并不恰當，他對政治的熱情，對社會活動的熱衷，都和同時代的柳傳志、魯冠球涇渭分明。牟其中認為自己是“三不像”，是經濟學家、社會活動家、企業家的結合體。從“大陸首富”到“大陸首騙”，從商界中呼風喚雨到武漢監獄中的凄風苦雨，2000年的無期徒刑已經是牟其中第三次坐牢。

　　去年曲別針換別墅在網絡上火了一把，可論及想象力那只不過是小巫見大巫，敢用罐頭換飛機，除了牟其中，再也沒有第二人了。歷史學家黃仁宇說，中國缺少數目字的管理，牟其中充分證明了這一點。近似天文數字的項目他張嘴就來，而且一說一串。傳媒總是容易被善于演講的人吸引，轉型時期的新經濟，經過牟其中三言兩語就將其提升到理論高度，在人們尚未開始崇拜格林斯潘、巴菲特時，人們見識的是牟其中用罐頭換飛機的“資本經營的魅力”。

　　可是這些“牟式數字”就像吹氣球一樣被他越吹越大，連曾任南德經濟集團“首席顧問”的顧健都在問他：“你的錢在哪里？怎么賺來的？你繳多少稅？”牟其中的回答是：“誰來查我？怎么查我！”直到1999年他涉嫌信用證詐騙被抓。

　　牟其中的經歷帶有濃厚的中國色彩，當年的老部下馮侖說“政治情結、江湖大哥、民間智慧、合理的商業想象力，以及我們有限的體制空間，塑造出牟其中這樣一個形象”。即使身陷囹圄，據說他每天堅持跑步4000米，不吃肥肉，他說“以求有機會出獄后把時間補回來”。30多年前，他在獄中寫下《中國往何處去》的萬言文，如今不知道他又會對跑到武漢拜訪他的王石、馮侖說些什么。(文_韓巍)

　　24，雙重身份 吳仁寶

　　他是一名干部？還是一個優秀的企業家？這種雙重身份，是經濟體制轉軌衍生的一種獨特產物。

　　在《時代》創辦人盧斯為企業家畫的肖像中，企業家必須具備的特質第一條就是天生的敏感和冒險精神。從這一個意義上來說，吳仁寶是真正的企業家，即使他一直擔任著華西村村支書的公職。

　　1960年代后期，在中國轟轟烈烈進行“文化大革命”的時候，吳仁寶就大膽提出要創辦一家小五金廠。為了保密，吳仁寶讓人在工廠的四周筑起圍墻，窗戶蒙上厚布，對外守口如瓶。小五金廠隱姓埋名10載，為華西村創造了上百萬元的利潤，村民們得益匪淺。

　　1992年，中國經歷了長時間的關于市場經濟的大討論之后，重新煥發了青春。那一年的3月1日凌晨兩點多，剛準備休息的吳仁寶看到鄧小平南巡講話的報道，他判斷全國經濟要大發展，于是當下召集村干部，下令動員一切資金，大囤生產原材料。此前吳仁寶一直堅持“既無外債，也無內債”，這次卻破天荒地向外借款2000萬元用于周轉，在外人看來幾成瘋狂之徒。但最后的事實是，利用借來的這批錢，吳仁寶跟他的華西村狠狠賺了一筆。一本叫做《贏在華西》的書中記載：“華西村當時購進的鋁錠每噸6000多元，3個月后就漲到了每噸1.8萬多元。”

　　到現在，人們非常樂于討論吳仁寶的身份，他是一名干部，還是一個優秀的企業家？這位現年80高齡的中國老人，一面是中共黨員、人大代表、江蘇省江陰縣委書記、華西村村支書 —— 所有的這些身份唯指向一個答案，那便是政治家。但與此同時，他還是廠長，是董事長與經營者，他領導下的華西集團創立了“華西村”牌、“仁寶”牌等各種品牌，并且在1999年成為了一家上市公司。這種雙重身份，是經濟體制轉軌衍生的一種獨特產物。

　　有人曾經將他與另一個農民企業領袖 —— 天津大邱莊的禹作敏進行類比。不同的是，禹作敏真的把自己當作稱霸一方的領袖，他因為暴力抗法而鋃鐺入獄。而生性平和、低調的吳仁寶和400億產值的華西村依然留存在人們的視野里。就在今年，吳仁寶還成為了奧運會的火炬手，他笑著說：“81歲的我還能跑一千米呢。”(文_陳偉)

　　25，懷漢新：太陽與獅的記憶

　　除了太陽神的廣告營銷，懷漢新還在中國率先引入了CI系統。那只驚醒的雄獅，仍然是一代人的群體記憶。

　　黃河冰破，長城鼓鳴，沉睡的雄獅從夢中驚醒，昂然而起，仰天長嘯。"當太陽升起的時候，我們的愛永久".這則1994年由中央電視臺播出的廣告曾經打動了無數中國人。廣告的締造者是一個具有理想主義氣質的企業家 —— 懷漢新。這則廣告恰當地代表著那個時代的特質 —— 理想、激情和欲望一觸即發。

　　1988 年，懷漢新懷揣著"生物健"技術辭去公職，創立了太陽神集團。企業創辦之初，懷漢新就顯示了他在廣告營銷方面的高超智慧，他利用新聞、廣告和獲獎效應大肆宣傳太陽神的主打產品 —— 太陽神口服液和猴頭菇口服液。這種現在看來讓人不那么喜歡的廣告轟炸在1980年代末的確引發了人們的購買狂潮。到1990年，太陽神的銷售額達到2.4億，市場份額高達63%，這個數字在近20年后的今天仍然無人能望其項背。

　　除了廣告營銷，懷漢新對中國商業的最大貢獻，是率先引入了CI系統(企業形象識別系統)。太陽神將其英文APOLLO的首寫字母A與表示太陽的圓進行變形組合，用單純的圓形和三角形構成具有對比性和和諧感的圖形。懷漢新希望這個圖標能表達出不斷創新、蒸蒸日上的企業理想。

　　然而，太陽神也沒有走出保健品的盛衰怪圈。機構僵化、高層缺乏管理經驗、員工內部矛盾尖銳、片面追求多元化等危機逐漸浮出水面，并最終將太陽神推向了失敗的懸崖邊。1998年，太陽神的銷售額急速下滑。隨后幾年，懷漢新深居簡出、不問世事。

　　今天的人們，恐怕早已不記得懷漢新，但那只驚醒的雄獅，仍然是一代人的群體記憶。(文_陳偉)

　　26，戴國芳：鐵本遭遇潛規則

　　鐵本被稱為宏觀調控“第一案”，在其查處之后不久，寶鋼成功與世界前兩大鋼鐵公司三方合資，武漢鋼鐵集團投資超過200億元的幾個項目通過國家發改委審批。

　　1997年，中共十五大召開，決議報告把非公有制經濟從以往“必要的有益的補充”修改為“重要組成部分”。7年后，民營鋼鐵巨人江蘇鐵本鑄鋼有限公司倒下。

　　鐵本之死看似偶然，原本去調研高爾夫球場和大學城占地問題的新華社記者，偶然發現了長江邊上大興土木的鐵本。那是2004年年初的中國，厲以寧正在與吳敬璉探討：重型化階段是否在中國不可逾越。但決策層對宏觀經濟已經形成共識，一場宏觀調控正在醞釀之中。新華社記者的內參只是一個導火索，彼時的鐵本掌門人戴國芳懷揣著鋼鐵夢想，“地方上這么支持，上哪兒找這么好的機遇？”在地方政府的支持下，鐵本擴建項目一改再改，好像當年巨人大廈不斷加碼的樓層一樣，項目規模從占地2000畝提高到9379畝，工程概算106億元。政府的鼓勵使得固定資產僅為12億元的鐵本，從銀行獲得43.99億的貸款。

　　國家發改委、國土資源部和當時的國家環保總局派出調查組奔赴常州。4月底，新華社發出聯合調查組對鐵本作出的五大問題報告，《人民日報》發表社論，高調查處的鐵本成為宏觀調控“第一案”，鐵本掌門人戴國芳被捕。不過，兩年后他獲刑的罪名卻是“虛開抵扣稅款發票罪”，我們又一次見證了中國企業家的“法罪錯位”。

　　鐵本倒下之后沒多久，寶鋼成功與世界前兩大鋼鐵公司三方合資，武漢鋼鐵集團投資超過200億元的幾個項目通過國家發改委審批。“民營企業一定要清楚能做什么，不能做什么。”“民營資本從來都是國有資本的附屬或補充，面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退自如，持續發展。”今天回望倒下的鐵本，這些話聽起來那么的現實，卻又是那么不符合11年前的有關決策。(文_韓巍)

　　27，潘寧：“光榮退休”

　　潘寧的科龍生涯不禁讓人扼腕，但在經歷產權改革的一批企業家中，他還算是幸運的。

　　從1984年DIY出中國第一臺雙門電冰箱始到1999年黯然離開科龍，潘寧15年的艱苦旅程又回到起點，但是他身后卻留下了一個龐大的家電帝國。

　　從依靠鎮政府的9萬元和雪花冰箱廠的技術制造出第一臺冰箱起，身為容桂鎮工交辦公室副主任的潘寧開始了自己的創業之旅。1984年10月珠江冰箱廠成立，產品品牌是“容聲”，潘寧出任廠長；到1992年時，容聲冰箱年產量已經達到了48.34萬臺，摘得“冰箱產銷量第一”的桂冠。那句著名的“發展才是硬道理”便是在鄧小平參觀珠江冰箱廠后提出的。

　　不過，與那個時期大多數企業一樣，潘寧一手養出來的“孩子”在產權上隸屬于鎮政府，他想要為珠江冰箱廠正名，為自己正名。于是1994年潘寧將企業變更為科龍電器，試圖將科龍的品牌歸企業所有，逐步淡化企業頭上的“國”字號，然而這個舉動勢必引起政府注意，兩方的合作共贏的關系開始瓦解。即便是1996年科龍在香港上市時，鎮政府的實際控股地位依然沒有改變。1997年，科龍被香港《亞洲貨幣》雜志評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關系公司，儼然是中國制冷業乃至家電業的希望之星。

　　1998年風云突變，科龍突然宣布潘寧辭去公司總裁職務，而此時他正轉戰各地考察著科龍下一步的收購對象。潘寧的科龍生涯不禁讓人扼腕，但在經歷產權改革的一批企業家中，他也許是幸運的。就像他對媒體發表的最后一段講話中所言：“好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有后繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣干到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。”(文_閆婷)

　　28，理想主義者孫大午

　　很難說“非法吸收公眾存款”的他犯了什么“罪”，“如果這也是犯罪，那只能說這個法律有問題”，某法律界人士評說。

　　很難說“非法吸收公眾存款”的孫大午犯了什么“罪”，在經濟學家茅于軾看來，那場非法集資甚至都“沒有受害人”存在。法學界不少學者也在納悶“如果這也是犯罪，那只能說這個法律有問題”。可這個罪名給孫大午帶來的是結結實實的3年有期4年緩期徒刑。

　　1985年孫大午2萬元蓋起的小型養雞場，10年后成為了國家工商總局評選的全國最大500家民營企業，次年又成為河北省的“養雞狀元”，兩次榮譽為大午集團贏得了企業僅有的430萬元的貸款，隨后向銀行融資貸款的大門就對這家企業緊緊關閉了，盡管懂“規矩”的孫大午也上下疏通過，可遇上拿錢不辦事的也是無計可施。

　　2006年，諾貝爾和平獎頒給了在孟加拉搞小額信貸的尤努斯。他向農民提供小額貸款，而孫大午向農民吸納小額借款，他的民間借貸從借糧食起步，飼料廠要發展就向農民借糧食，村民6個月內可以任意支取，從大午集團換的糧食價格隨高不隨低，被稱為保值的“糧食銀行”。6個月后如果不取走，這筆錢就成為大午集團的借款。對大午集團的信任使村民們放心把存款交給大午集團。從1996年開始，大午集團這樣做了7年，沒有一起糾紛，大午集團發展成固定資產上億元的企業，吸收的民間貸款也超過千萬元，直到孫大午被捕。

　　2007年11月，有人安慰4年緩刑期滿的孫大午說：別以為你掌握了真理，就可以大聲說出來，你要學會等待。2008年，從緊的貨幣政策，新實行的勞動合同法……民營企業如何融資、怎樣發展又開始讓人憂心。在北京大學5月的一場民營企業投資與發展論壇，孫大午大聲說“很多立法，企業家沒有參與，也沒有發言權。民營企業家要團結起來，發出自己的聲音。”臺下歡迎他的是一片掌聲，他仍然是一個理想主義者，即使等待，他也依舊積極。(文_韓巍)

　　29，李經緯：中國體育營銷之父

　　他的天才之處，是在那個年代就想到了利用體育運動來推廣一款橫空出世的飲料。

　　1983年，體委干部出身、時任三水縣酒廠廠長的李經緯，就想到了利用體育運動來推廣產品。他首先找到研發出某種運動飲料配方的研究員，然后苦思冥想出“健力寶”這個名字，又請縣里的廣告公司設計出一個新商標。這個屈體收腹的運動員標志，在當時的中國商品中簡直是石破天驚。1984年4月，在亞洲足聯的廣州會議上，李經緯抬出了200箱光鮮亮麗的健力寶，引起了一陣驚叫。6月，健力寶毫無爭議地成為中國奧運代表團的首選飲料。隨著洛杉磯奧運會上中國代表團實現金牌零的突破，健力寶也獲得了非凡的號召力。此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。健力寶的崛起，帶動“珠江水”和“廣東糧”的北伐。

　　不過，李經緯的收場讓人扼腕。2002年1月，三水市政府向28歲的張海控制的浙江國投轉讓健力寶75%的股份。第二天，李經緯“含淚仰天”的照片被刊登在各大報刊上，觀者無不為之動容。李無法理解，為什么政府寧可把企業售于素不相識的外人，也不賣給為此嘔心瀝血了一輩子的自己。而他的厄運還沒有到頭。此后他突發腦溢血，并一直臥病在床。10月中旬，廣東省人大常委會會議通過決定，以涉嫌貪污罷免了他的全國人大代表職務。而健力寶自此也元氣大傷，風光不再。(文_卞習業)

　　30，“毛派”企業家 宗慶后

　　如果考慮到宗慶后是跨越“文革”、改革開放、市場經濟三個時代的過來人，那么我們也許更能理解他身上的尷尬和不協調。

　　隨著“綠卡門”、逃稅事件的一一曝光，宗慶后的公眾形象再一次下滑。娃哈哈與達能的風波仍未結束，人們眼中的合資典范，就這樣成了一場商業鬧劇、法律訴訟和個人攻擊。

　　不過，從商業經營的角度看，宗慶后的確是個“大師級人物”。他建立了應對中國商業批發體系缺陷的“娃哈哈聯銷體”，他實施了以中央電視臺為主體的廣告密集轟炸，他始終把市場重心放在廣大農村市場，建立深厚的基礎。

　　在飲料市場競爭之外，宗慶后也在另一個戰線奮斗。自1990年代以來，隨著政策對民營經濟和私有產權的承認，和許多企業家一樣，宗慶后也在尋求界定此前模糊的產權邊界。娃哈哈的前身，按1987年杭州市計委的批復是“全民校辦企業”。1993年初成立娃哈哈美食城股份有限公司，是宗慶后的在產權界定方面的首次努力。美食城有很多內部職工參股，但美食城上市不順。幸運的是，此后的政策變化讓娃哈哈集團的“隱秘改制”迅速實施，1999年，娃哈哈集團改制為國有股占51%，企業經營者和職工股 49%，宗慶后終于明晰了自己的產權利益。

　　但在與達能的產權爭奪戰中，宗慶后卻沒那么幸運了。達娃糾紛，從根本上，源自兩種不同時代的價值取向所引發的持久沖突。如果考慮到宗慶后是跨越“文革”、改革開放、市場經濟三個時代的過來人，那么我們也許更能理解他身上的不協調和尷尬。

　　《出軌》一書將宗慶后稱為“毛派企業家”。“宗慶后以農村包圍城市的銷售戰略、個人集權而高效的管理風格，再包括經銷商、下屬們的頂禮膜拜以及充滿戰斗精神的話語風格，都充分證明了這位企業家深得毛主席理論的真傳，并且同樣取得了空前的成功。”對于年逾花甲的宗慶后來說，“達娃之爭”終究是一出悲劇。如果無法真正超越他的成長年代，宗就可能成為“歷史的人質”。(文_卞習業）