為了紀(jì)念激情飛揚(yáng)的30年，本期我們推出30位企業(yè)家群像。

　　“基業(yè)長(zhǎng)青者”，祝福那些穿越重重政策障礙，30年屹立不倒的企業(yè)家：“開疆辟壤者”，記錄那些發(fā)掘新產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造新趨勢(shì)的探路者：“另類突破者”，則頒給為中國(guó)商業(yè)史作出過(guò)卓越貢獻(xiàn)的人們，不論其命運(yùn)如何跌宕。

　　基業(yè)長(zhǎng)青者

　　1柳傳志的價(jià)值觀和方法論

　　與其他創(chuàng)業(yè)者相比，柳傳志首先是個(gè)幸存者，躲過(guò)一次次政治與商業(yè)上的震蕩；他同時(shí)又是一位開創(chuàng)者，在一個(gè)缺乏基本規(guī)則的環(huán)境中參與建立規(guī)則。他在體制上的成功嘗試比讓公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)更值得敬佩。

　　采訪_黃锫堅(jiān)、方浩

　　一部真正的傳奇，應(yīng)該展現(xiàn)青春戰(zhàn)勝衰老、激情戰(zhàn)勝世故、執(zhí)著戰(zhàn)勝所有的誘惑。聯(lián)想的歷程，具備一個(gè)傳奇故事的所有要素，而這個(gè)故事的執(zhí)筆人，自然非柳傳志莫屬。

　　2006年11月，柳傳志出現(xiàn)在本刊的封面訪談上。仿佛昨日重現(xiàn)，一年半后的這次采訪，同樣是在中關(guān)村融科大廈10層。攝影師感慨，柳傳志的穿著、表情和姿態(tài)，和當(dāng)時(shí)幾乎一模一樣。如果說(shuō)那一次的主題側(cè)重于聯(lián)想集團(tuán)的海外并購(gòu)，那么這一次，他的興奮點(diǎn)顯然是資本。畢竟，身為聯(lián)想控股的總裁，柳傳志已經(jīng)淡出了聯(lián)想集團(tuán)和其他一些子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。聯(lián)想控股旗下有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、融科智地這類實(shí)業(yè)公司，也有聯(lián)想投資和弘毅投資這類投資基金公司，而柳傳志的心思更放在后者。

　　“聯(lián)想投資和弘毅投資一共投了近90個(gè)企業(yè)，已成功退出的十幾個(gè)，剩下的近70個(gè)都在健康成長(zhǎng)，這個(gè)成功比例很高了。”三四年下來(lái)，作為投資人的柳傳志同樣成功。就在端午節(jié)前，弘毅還收獲了一個(gè)大禮包：掌管超過(guò)5000億元人民幣的全國(guó)社保基金分別向弘毅和另一家PE(私募股權(quán)基金)設(shè)立的人民幣基金投入20億元。

　　從一名普通的科研人員到創(chuàng)業(yè)者再到投資人，柳傳志的30年，一步一個(gè)臺(tái)階，逐漸退出前線，而內(nèi)力卻更為綿長(zhǎng)。與同時(shí)代的其他創(chuàng)業(yè)者相比，柳傳志首先是個(gè)幸存者，躲過(guò)一次次政治與商業(yè)上的震蕩；他同時(shí)又是一位開創(chuàng)者，在一個(gè)缺乏基本規(guī)則的環(huán)境中參與建立規(guī)則。他還要抵制種種誘惑，堅(jiān)持更純凈的商業(yè)原則。更難得的是，他還了解何時(shí)退出權(quán)力，如何激發(fā)年輕人的夢(mèng)想，他在體制上的成功嘗試比讓公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)更值得敬佩。

　　事業(yè)心、建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍、退出畫面看畫、復(fù)盤，這些樸素的名詞，正是柳傳志自我總結(jié)出的一套價(jià)值觀和方法論。面對(duì)這位自信而親和的長(zhǎng)者，傾聽者受益良多。

　　《東企》：能不能談?wù)勛鐾顿Y和做制造業(yè)的區(qū)別與聯(lián)系？企業(yè)家和投資人，您覺得哪個(gè)角色做得更有意思？

　　柳傳志：聯(lián)想投資和弘毅投資一共投了近90個(gè)企業(yè)，效果都很好。像弘毅幾乎無(wú)一失手，近20個(gè)企業(yè)，只有一個(gè)，本拿回來(lái)還略賺，算最不好的，其他的全都是大倍數(shù)的增長(zhǎng)。聯(lián)想投資投了近70個(gè)企業(yè)，已成功退出了十幾個(gè)，剩余的有近50個(gè)都在健康成長(zhǎng)，這個(gè)比例很高了。

　　我對(duì)我們今天的投資充滿信心。為什么呢？因?yàn)槲覀冇幸粋�(gè)突出的指導(dǎo)思想，就是要以增值服務(wù)作為亮點(diǎn)。其實(shí)企業(yè)缺的不僅是錢，還要很多其他因素。比如國(guó)企需要改制，你有沒(méi)有能力能幫它改制？改制的問(wèn)題很多，你對(duì)管理層有激勵(lì)，對(duì)一般員工怎么能保證他們的利益？另外，很多大企業(yè)會(huì)做現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略怎么制訂才合適，未必清楚。而這個(gè)是我的強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)槲易鲞^(guò)制造業(yè)，而且從小到大，做到一定規(guī)模。我知道怎么樣去盡量合理、安全地，還有進(jìn)取地制訂戰(zhàn)略。另外，企業(yè)里邊的具體管理，比如供應(yīng)鏈，比如市場(chǎng)開拓，這都是我們比較強(qiáng)項(xiàng)的事業(yè)。你把這些增值帶過(guò)來(lái)，連錢一塊投進(jìn)去。

　　增值的能力從哪兒來(lái)的呢？那就是因?yàn)槎嗄攴e累，不但做過(guò)，而且總結(jié)過(guò)，把它盡量科學(xué)化，也知道科學(xué)化跟藝術(shù)化的關(guān)系。誰(shuí)不明白投資比做制造業(yè)賺錢要容易？關(guān)鍵的問(wèn)題，你得會(huì)。所以，我覺得這里邊，濃縮了我人生的一個(gè)過(guò)程。

　　《東企》：您非常喜歡長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想，有沒(méi)有自己多年摸索成的一個(gè)框架，不同的階段不同的戰(zhàn)略？

　　柳傳志：有。在管理理論上，我們有個(gè)叫做屋頂圖的東西。(開始在白板上畫圖)最上面是運(yùn)行層面的管理。這方面，我們給被投企業(yè)的幫助是有限的，因?yàn)榇蠹易龅男袠I(yè)不同。但是到了這兒，房頂下面這塊，我們稱為基礎(chǔ)層面的管理。這是什么東西呢？我給它定義為管理三要素。在機(jī)制、體制保證的情況下，第一個(gè)要建班子，第二個(gè)就是定戰(zhàn)略，第三個(gè)就是帶隊(duì)伍。你把這東西真的弄清楚了，基本問(wèn)題就能解決了。

　　比如說(shuō)像制定戰(zhàn)略，你的愿景大概是什么，比如像我們說(shuō)的要產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)等等。如果三年是個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)的話，那么大概要做到一個(gè)什么程度。第二是路線，就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要做什么和不做什么，這點(diǎn)很重要。

　　比方說(shuō)，像聯(lián)想以前專門做電腦的時(shí)候，我們就提出所謂“貿(mào) —— 工 —— 技”的路線。如果不先學(xué)會(huì)做生意，上來(lái)就做工廠，那就不一定能走得過(guò)過(guò)去那條路。像長(zhǎng)城電腦，肯定打不過(guò)我們。我知道怎么去開拓市場(chǎng)。

　　所謂路線的選擇，比如1992、1993年，我堅(jiān)決不做房地產(chǎn)。不是沒(méi)試過(guò)，我們?cè)��?jīng)討論過(guò)福州、煙臺(tái)的地皮，后來(lái)就不討論了，停下來(lái)研究，我們?yōu)槭裁匆�做房地產(chǎn)，為什么不做？結(jié)果就是，像聯(lián)想這樣的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)狀況下，只能在這些電腦領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。要不是堅(jiān)守自己的路線，當(dāng)時(shí)我們要是做房地產(chǎn)，不就亂了嗎？

　　第三條，我們做電腦，是不是要發(fā)展核心技術(shù)呢？當(dāng)時(shí)我們叫以產(chǎn)品技術(shù)為主，步步向核心技術(shù)進(jìn)發(fā)。如果上來(lái)就沖著核心技術(shù)去，我們既沒(méi)那個(gè)資金，也沒(méi)那個(gè)能力。這些都屬于路線問(wèn)題。

　　《東企》：后來(lái)為什么又做地產(chǎn)呢，比如融科智地？

　　柳傳志：那根本不同，那又是路線，又是新的戰(zhàn)略路線了。為什么來(lái)做房地產(chǎn)？首先，聯(lián)想控股的定位就不再是做制造業(yè)，而是以投資控股的形式來(lái)做(各種可能的產(chǎn)業(yè))。如果我以一個(gè)公司的事業(yè)型的方式，又做電腦，又做房地產(chǎn)，我沒(méi)這能力。因?yàn)槿绻�以事業(yè)型的管理方式來(lái)管，就是總部要考慮戰(zhàn)略，要考慮人力，要考慮財(cái)務(wù)。如果我是以投資控股的方式來(lái)做，那么他們都是獨(dú)立的公司，我只是投資、控股而已。這時(shí)候，對(duì)他們個(gè)人、每個(gè)公司來(lái)說(shuō)，相對(duì)都是非常專業(yè)的、相對(duì)獨(dú)立的公司。

　　我這兒做的就是控股的發(fā)展路線，于是我的目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略是什么，就很清楚。然后再研究我的隊(duì)伍是什么樣的，我怎么帶隊(duì)。

　　對(duì)小企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資投的企業(yè)，可能他們一開始這些都不會(huì)，飯都吃不飽，談基礎(chǔ)管理過(guò)早，到了能夠把飯吃到嘴、穩(wěn)住陣腳的同時(shí)，他們就該開始對(duì)這些東西有興趣了，要研究，要分析。我們幫助他們把企業(yè)做大。

　　《東企》：這套東西是怎么形成的？

　　柳傳志：逐步形成的吧。我最先提出管理三要素，大概是在1996年前后，其實(shí)人也是在不斷豐富的，后面我們又引進(jìn)了不少國(guó)外回來(lái)的人，就把內(nèi)容本身逐漸豐富了。有了這些本事以后，做投資也就不一樣了。在這30年中，我自己實(shí)際上是在不斷總結(jié)，退到更遠(yuǎn)的地方來(lái)看這個(gè)過(guò)程。

　　《東企》：戰(zhàn)略目標(biāo)思考的這種模式，是不是和您這一代企業(yè)家的成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)系，就是容易把非常遠(yuǎn)景的人生目標(biāo)確定下來(lái)？

　　1，柳傳志：你們也應(yīng)該這樣。

　　《東企》：您怎么看下一代企業(yè)家呢？這么多做網(wǎng)絡(luò)和新媒體的，這些成長(zhǎng)特別快的企業(yè)家，您怎么看他們？您覺得您這一代和他們的區(qū)別是什么？

　　柳傳志：不同當(dāng)然是很多的。但是，他們要做到基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)的話，根本的東西不也是一樣？包括你們?cè)趦?nèi)，一個(gè)人如果做事情的時(shí)候忘了目的的話，做著做著就會(huì)被過(guò)程所驅(qū)動(dòng)。人們經(jīng)常是這樣。就是你糊里糊涂不知道為什么做這事。

　　生活中我最愛提的一個(gè)故事，就是我的一個(gè)同事的孩子，上小學(xué)的時(shí)候被游泳班選上，別的孩子特別羨慕。到了初中的時(shí)候要進(jìn)專業(yè)隊(duì)伍，那就更光榮。但他后來(lái)什么都不是，因?yàn)樗�根本不能�?dāng)全國(guó)冠軍。最后別人家的孩子，基本上弄個(gè)工程師什么的，他到后來(lái)什么都不是。這孩子就這么一步步被推上去的。

　　很多企業(yè)，比如做房地產(chǎn)時(shí)拼了命地?cái)U(kuò)張，把自己的資金鏈給繃斷了。你說(shuō)你圖什么呢？就算你做成了又怎么著呢？你還年輕，30多歲，40歲，后面有大把的錢，穩(wěn)扎穩(wěn)打不是很好嗎？

　　一個(gè)企業(yè)很容易做著做著忘了目標(biāo)。聯(lián)想為什么能夠走過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在一定的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)下，我們能過(guò)來(lái)呢？因?yàn)槲依卫斡涀。�我們是一個(gè)做電腦的。比如做外匯，是為了解決我電腦的進(jìn)口問(wèn)題。

　　《東企》：不是去炒外匯。

　　柳傳志：不是。你要一做這個(gè)，越來(lái)越賺錢，就搭進(jìn)去了，就出婁子了。對(duì)吧？我就把電腦好好做。所以，甭管是誰(shuí)，做得再快，或者再怎么樣，目標(biāo)都要特別清楚。有些年輕企業(yè)家，像馬云、郭廣昌他們，我很佩服他們，就是因?yàn)槟繕?biāo)非常清楚，腦子里面一點(diǎn)不糊涂。郭廣昌他實(shí)際上也是做投資控股，他也是往投資方向去做。而且做完了，我覺得也還是有回報(bào)社會(huì)的這種要求和愿望。馬云也是。

　　所以，我覺得他們能做大，因此甭管多么年輕，在核心價(jià)值觀方面，好的企業(yè)都差不多。你做企業(yè)，最后你學(xué)會(huì)回報(bào)社會(huì)。你要那么多錢干什么？然后，在企業(yè)里面，也一定是客戶至上，在企業(yè)里面要以人為本，要為員工考慮。這些東西我相信都是一致的。所以不管年輕的、年老的，都一樣。

　　像馬云等做服務(wù)行業(yè)的，每人都有個(gè)外號(hào)，穿著都很隨便，而我們這兒比較古板。這些東西都是表面的，我覺得很多很實(shí)質(zhì)的東西應(yīng)該是一致的。他一定也非常注重企業(yè)戰(zhàn)略，我跟他們一聊天，談的都是企業(yè)戰(zhàn)略，非常注重企業(yè)文化，這都一樣。

　　《東企》：戰(zhàn)略明確，不受一些小的誘惑。有沒(méi)有一些方法做到這一點(diǎn)，比如經(jīng)常反思的習(xí)慣？

　　柳傳志：我自己肯定是多年形成的習(xí)慣，叫退出畫面看畫。聯(lián)想的文化，他們幫我們整理過(guò)，有兩部分內(nèi)容。一部分內(nèi)容叫核心價(jià)值觀，全公司的人，就某些重要問(wèn)題的看法一樣。比如聯(lián)想，把企業(yè)利益放在第一位，求實(shí)。就算一個(gè)家庭，大家也要有個(gè)核心價(jià)值觀。比如認(rèn)為我們家里孩子都得孝順，都得說(shuō)老實(shí)話，都得誠(chéng)實(shí)。是不是一定進(jìn)取未必，你不進(jìn)取也可以。企業(yè)也是一樣，有些東西是一定要共同認(rèn)可的。

　　第二條，聯(lián)想把方法論也放在了核心價(jià)值觀里面。方法論指的是什么呢？比如像剛才提出的，牢牢記住目的，這是一。第二，做一段時(shí)間要退出畫面看畫，站得遠(yuǎn)一點(diǎn)再來(lái)看我這個(gè)事是怎么做的。怎么退出畫面看畫呢？聯(lián)想有所謂的復(fù)盤，就是要通過(guò)總結(jié)來(lái)提高的學(xué)習(xí)方式。復(fù)盤的時(shí)候不僅是看這個(gè)事，也要看這個(gè)事和原來(lái)的總目標(biāo)是不是一致，這都屬于復(fù)盤的內(nèi)容。另外還有像階段論。我這么多年做完一件事，人家有時(shí)候會(huì)說(shuō)太慢，但是我也不覺得慢。因?yàn)槟繕?biāo)這么大，我把它分成一段一段來(lái)做、一項(xiàng)一項(xiàng)地完成，最后都做得很扎實(shí)。這些東西都屬于方法論。

　　孫宏斌跟我做的有什么不同？比如我也有那樣的愿景，但是我的想法是，我一段一段地做，我先把資金做得夠了。有的人嘛，就是把長(zhǎng)跑當(dāng)做短跑來(lái)跑，這實(shí)際上是方法論的問(wèn)題。而方法論的不同，也已經(jīng)算是道不同了。方法論也不是術(shù)的問(wèn)題，帶有指導(dǎo)思想路線的意味。●

　　2，魯冠球：穩(wěn)健壓倒一切

　　多年來(lái)，他一直奉行三條投資禁忌：暴利行業(yè)不做，千家萬(wàn)戶能做的不做，國(guó)家做的萬(wàn)向不做。

　　據(jù)說(shuō)，每當(dāng)有國(guó)內(nèi)知名企業(yè)出現(xiàn)大起大落時(shí)，魯冠球都要召集集團(tuán)的高層在一間12平米的小房間內(nèi)開會(huì)，這時(shí)魯會(huì)把先前準(zhǔn)備好的相關(guān)資料發(fā)給每個(gè)人，一起分析這家企業(yè)的動(dòng)蕩基因。對(duì)于初中都沒(méi)有畢業(yè)的魯冠球來(lái)說(shuō)，這與好學(xué)無(wú)關(guān)，更與他的農(nóng)民出身無(wú)關(guān)。他知道，當(dāng)年和他一起走在路上的不少人都倒下了，其中既包括萬(wàn)向的收購(gòu)對(duì)手顧雛軍，也包括與魯冠球合稱中國(guó)農(nóng)民企業(yè)家“雙子星座”的禹作敏。在那個(gè)“野蠻生長(zhǎng)”的年代，還有什么比穩(wěn)健更重要？這恐怕正是晚年的魯冠球喜讀《道德經(jīng)》的原因所在。

　　時(shí)至今日，魯冠球最為外界津津樂(lè)道的還是他對(duì)萬(wàn)向產(chǎn)權(quán)的精明處理。當(dāng)很多同時(shí)代的企業(yè)家因?yàn)閲?guó)有或者集體所有的概念分拆而痛不欲生的時(shí)候，以創(chuàng)業(yè)家身份立業(yè)的魯冠球沒(méi)有做出與時(shí)代、體制一刀兩斷的姿態(tài)：他把萬(wàn)向的一半股份留在了體制內(nèi)，即使是剩下的另一半，他也沒(méi)敢為其定性為姓“魯”，而是創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了產(chǎn)權(quán)的“外部邊界清晰、內(nèi)部邊界模糊”的最優(yōu)方案。有評(píng)論說(shuō)，魯冠球聰明地繞開了最敏感地帶，卻為日后的漸變留下了無(wú)限的可能性。

　　多年來(lái)，魯冠球一直奉行三條投資禁忌：暴利行業(yè)不做，千家萬(wàn)戶能做的不做，國(guó)家做的萬(wàn)向不做。甚至當(dāng)因?yàn)楦?jìng)購(gòu)而可能產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，他也會(huì)選擇退出。“在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到各種誘惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯錯(cuò)誤。境界和思想可以超越，精神可以升華，但力量不可超越。”魯冠球說(shuō)。(文_方浩、何淼)

　　3，商業(yè)哲學(xué)家 張瑞敏

　　他癡迷于松下幸之助的管理哲學(xué)，提出“日清日高”，要求每一個(gè)員工和管理者都學(xué)會(huì)合理管理自己的時(shí)間。

　　財(cái)經(jīng)作家吳曉波把1984年的中國(guó)比作1886年的美國(guó)，因?yàn)椤把欧肌薄ⅰ翱煽诳蓸?lè)”以及“柯達(dá)”都在1886年走進(jìn)人們的生活和視野。

　　張瑞敏就是在這一年入主海爾集團(tuán)的前身 ——“青島日用電器廠”的，他就像中國(guó)古代的將軍一樣，嚴(yán)明軍紀(jì)，整治工廠。他在眾目睽睽之下砸毀了76臺(tái)不合格的電冰箱，這似乎預(yù)示著中國(guó)的企業(yè)家開始從產(chǎn)品質(zhì)量入手，以恨鐵不成鋼的熱情和魄力來(lái)為塑造“中國(guó)制造”而努力。

　　在十年之后的海爾身上，我們看到了一個(gè)成熟企業(yè)的氣質(zhì)。1994年的中國(guó)，處于躁動(dòng)的青春期。而對(duì)松下幸之助的管理哲學(xué)癡迷不已的張瑞敏卻表現(xiàn)了一個(gè)偉大企業(yè)家的深謀遠(yuǎn)慮。他沒(méi)有像同一時(shí)期的很多企業(yè)一樣，用瘋狂的廣告和盲目擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)壯大的目的，而是依舊一步步地改善公司管理、沉穩(wěn)地提高質(zhì)量。他提出“日清日高”，要求每一個(gè)員工和管理者都學(xué)會(huì)合理管理自己的時(shí)間。他在創(chuàng)業(yè)十周年的時(shí)候，提出“海爾像海”、“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”等思想。和其他企業(yè)家相比，張瑞敏更有理想，更像一個(gè)世俗哲學(xué)家，更具有國(guó)際化眼光。

　　除了松下幸之助，張瑞敏也是中國(guó)的盛田昭夫。因?yàn)樗�也�?jīng)歷過(guò)“中國(guó)制造”被指摘，因?yàn)樗�也曾�?jīng)為了中國(guó)產(chǎn)品代表低價(jià)粗鄙而憤憤不平。在漫長(zhǎng)的等待之后，1999年，海爾在美國(guó)的銷量已經(jīng)突破了20萬(wàn)臺(tái)的盈虧平衡點(diǎn)，達(dá)到了29萬(wàn)臺(tái)，張瑞敏終于決定在美國(guó)安營(yíng)扎寨，在洛杉磯設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，在南卡羅來(lái)納州開設(shè)工業(yè)園區(qū)，在紐約設(shè)立銷售中心。而在東京銀座最繁華的街市，你也可以一眼看到海爾的巨幅海報(bào)。

　　2004年后的張瑞敏開始變得深居簡(jiǎn)出，頗有一種“寧?kù)o致遠(yuǎn)”的味道。然而人們對(duì)海爾的追捧、好奇、質(zhì)疑從未停止過(guò)。海爾畢竟不是索尼，它的產(chǎn)品并不那么時(shí)尚和獨(dú)特，在白色家電的紅海中，在國(guó)際化的旅程里，張瑞敏的人生哲學(xué)能否放之四海皆準(zhǔn)呢？(文_陳偉)

　　4，非常任正非

　　他在任何時(shí)候都把“活下去”放在第一位。只要走進(jìn)華為，誰(shuí)都會(huì)感受到“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂钡膲毫Α?/p>

　　幾乎為零的曝光率與較高的報(bào)道率形成了強(qiáng)烈的反差，任正非就是這樣一個(gè)神秘之人，就像他所創(chuàng)立的華為公司一樣，看似很熟悉卻相當(dāng)陌生。然而他的神秘卻讓對(duì)手感到恐懼，“華為的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”。華為用自己獨(dú)特的行動(dòng)改變了整個(gè)通信領(lǐng)域的商業(yè)規(guī)則，它的對(duì)手，思科、愛立信、朗訊，哪一家都資歷更深、資本更雄厚。

　　20年前，并不是只有任正非看到了通信技術(shù)在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿Γ�也不只一家像華為這樣想在通信領(lǐng)域掘金的公司，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候中國(guó)完全沒(méi)有自己的電信后臺(tái)設(shè)備。遺憾的是，只有任正非的華為是唯一存活到今天的民營(yíng)電信設(shè)備供應(yīng)商。

　　也許是軍隊(duì)的磨礪和青少年時(shí)期的磨難，讓任正非在任何時(shí)候都把“活下去”放在第一位。無(wú)論是誰(shuí)，只要走進(jìn)華為便會(huì)感受到“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂钡膲毫Γ�但在任正非的眼里，沒(méi)有克服不了的困難。

　　華為正是憑借“不惜代價(jià)奪取勝利”的韌性在不斷擴(kuò)大自己的地盤，它可以用最低廉的價(jià)格提供與對(duì)手同等水平的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至用“斷臂”的代價(jià)來(lái)?yè)Q取另一場(chǎng)它認(rèn)為更加重要的勝利，就像最初用與地方運(yùn)營(yíng)商辦合資公司來(lái)突破本地市場(chǎng)，或是借3COM之力打開國(guó)際市場(chǎng)的大門。現(xiàn)在華為收入中已有一半以上來(lái)自于海外，盡管任正非宣稱自己是“被迫”轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場(chǎng)，但這樣的業(yè)績(jī)足以讓很多也在積極走國(guó)際化路線的公司羨慕不已。

　　華為等新興企業(yè)的出現(xiàn)引發(fā)了世界電信業(yè)格局的改變，任正非和華為也無(wú)法把自己置身事外，隨著法國(guó)阿爾卡特和美國(guó)朗訊的合并等一輪又一輪的重組，讓華為本已縮小的距離被再次拉大。而遲遲無(wú)法啟動(dòng)的3G市場(chǎng)，也在考驗(yàn)已經(jīng)在3G研發(fā)上下了血本的華為的耐力，況且在下一輪關(guān)于3G的競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)手不會(huì)再把華為當(dāng)作黑馬看待，而將它作為一個(gè)真正的威脅者。(文_劉艷)

　　5，劉氏兄弟：突破家族企業(yè)的死結(jié)

　　分家的最初目的是化解分歧、滿足每個(gè)人的發(fā)展興趣，但其間接結(jié)果則是把一家多元化的家族企業(yè)推向了一個(gè)“術(shù)業(yè)有專攻”的新格局。

　　活下來(lái)就是奇跡。這句話對(duì)任何一個(gè)自從上世紀(jì)80年代就開始創(chuàng)業(yè)的中國(guó)企業(yè)家都適用，但放在以劉永好為代表符號(hào)的劉氏兄弟(劉永言、劉永行、陳育新、劉永好)身上，無(wú)疑對(duì)中國(guó)30年的商業(yè)進(jìn)程更具有“溫暖”的意義：2001年《福布斯》中國(guó)內(nèi)地富豪榜上，劉氏兄弟繼續(xù)位列榜首，在他們身后，緊跟著的是楊斌和仰融，而在上世紀(jì)90年代最早的富豪榜上，與劉氏兄弟一同上榜的還有過(guò)牟其中 ……

　　歷經(jīng)兩次產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)的分家仍然屹立不倒，我們已經(jīng)找不出第二個(gè)家族企業(yè)能有如此倔強(qiáng)的生命力。有評(píng)論說(shuō)，在20世紀(jì)80年代的中國(guó)，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒(méi)個(gè)人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。劉氏家族正是如此。

　　這就意味著，分歧必然導(dǎo)致分家。劉永行回憶說(shuō)，與其浪費(fèi)頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展佳機(jī)。劉氏兄弟真正的標(biāo)桿意義不在于成功分家，而在于分家過(guò)程中順帶解決了家族產(chǎn)業(yè)的多元化問(wèn)題。

　　多元化一直是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)死結(jié)，而當(dāng)這個(gè)死結(jié)遭遇家族企業(yè)時(shí)，就會(huì)呈現(xiàn)出管理與戰(zhàn)略的雙重迷失。劉氏兄弟之所以能夠“人各一塊”，就在于其產(chǎn)業(yè)的“分頭布點(diǎn)”。由于早已走出飼料行業(yè)，在高科技、地產(chǎn)、投資、重化等多個(gè)領(lǐng)域，劉氏兄弟都能找到化解資產(chǎn)、雄心和欲望的泄水池。因此，分家的最初目的是化解分歧、滿足每個(gè)人的發(fā)展興趣，但其間接結(jié)果則是把一家多元化的家族企業(yè)推向了一個(gè)“術(shù)業(yè)有專攻”的新格局。(文_方浩)

　　6，王石：抵抗誘惑

　　他相繼提出了“兩個(gè)70%原則”，以及“高于25%利潤(rùn)不做的原則”。而地產(chǎn)界卻大多抵擋不住“低于40%利潤(rùn)不做”的誘惑。

　　在攀登珠峰時(shí)，途中休息，無(wú)論隊(duì)友怎么叫，王石也不會(huì)出來(lái)看風(fēng)景。因?yàn)樗�知道自己的目�?biāo)是登頂，而動(dòng)一次，能量就損耗一次。抵抗誘惑，這幾乎就是王石人生道路的主旋律。

　　王石的起家，其實(shí)和牟其中差不多，都是所謂的“倒?fàn)敗保�即依靠關(guān)系，在國(guó)家統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷之外建立新的物流網(wǎng)絡(luò)，從中牟取差價(jià)利益。1983年通過(guò)倒玉米，他賺了300多萬(wàn)，這筆錢讓王石在1984年5月成立了“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，這便是萬(wàn)科的前身。誘惑無(wú)所不在。到1990年代初，萬(wàn)科變成了一家以房地產(chǎn)為主業(yè)，同時(shí)又無(wú)所不做的“集團(tuán)公司”，旗下公司超過(guò)60家。王石曾打趣地說(shuō)，“除了黃賭毒、軍火不做之外，基本萬(wàn)科都涉及了。”

　　幸虧王石的反思能力超強(qiáng)。1993年發(fā)行B股以及此后的“君萬(wàn)事件”讓王石領(lǐng)悟到，萬(wàn)科旗下的很多產(chǎn)業(yè)都看上去前景美好，而實(shí)際上卻成長(zhǎng)乏力。以后幾年，他先后賣掉了飲料公司、揚(yáng)聲器廠和供電服務(wù)公司，而將全部心思放在房地產(chǎn)上。他提出了“兩個(gè)70%原則”，以及“高于25%利潤(rùn)不做的原則”。而在當(dāng)時(shí)的地產(chǎn)界，人們通常是“低于40%利潤(rùn)不做”。而眾多的民營(yíng)企業(yè)，也大都在進(jìn)行多元化嘗試。

　　王石的人生在1998年又有了新篇章。他突然被查出患上了一種心血管疾病，從此“病人王石”瘋狂地喜歡上了登山。2003年5月，52周歲的他成為登頂珠峰的最大年紀(jì)的中國(guó)人。對(duì)高度的追求和無(wú)所畏懼的浪漫氣質(zhì)，讓萬(wàn)科跟王石一樣成了中國(guó)公司中的一個(gè)“另類榜樣”。(文_卞習(xí)業(yè))

　　7，李東生：幸存的鷹

　　與大學(xué)同班同學(xué) —— 創(chuàng)維的黃宏生、康佳的陳偉榮相比，李東生算是幸運(yùn)兒。TCL也是家電業(yè)為數(shù)不多的完成了產(chǎn)權(quán)改造的大型企業(yè)之一。

　　與大學(xué)同班同學(xué) —— 創(chuàng)維的黃宏生、康佳的陳偉榮相比，李東生在過(guò)去20多年里算是鴻運(yùn)高照。他最引人矚目的舉措，莫過(guò)于2004年合資成立TCL湯姆遜電子有限公司和TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司。在這兩起合作案中，TCL均以并購(gòu)者的角色出現(xiàn)，引起了很大轟動(dòng)。

　　但也有人說(shuō)，李東生之所以這么做，也是被形勢(shì)所逼：內(nèi)戰(zhàn)乏力，只能向外突破。在彩電領(lǐng)域，面對(duì)“占整機(jī)成本80%左右的核心原器件都需從日、韓和中國(guó)臺(tái)灣公司購(gòu)買”的事實(shí)，中國(guó)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有多少余地。而在手機(jī)領(lǐng)域，TCL“寶石手機(jī)”曇花一現(xiàn)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)陷入價(jià)格和概念大戰(zhàn)中。到2004年，TCL手機(jī)的銷量和利潤(rùn)以年均50%的速度下滑，在其后兩年，手機(jī)業(yè)務(wù)成為集團(tuán)最大的虧損黑洞。

　　李東生原本希望用湯姆遜和阿爾卡特這兩個(gè)品牌為TCL帶來(lái)新的機(jī)遇，他也曾自信地承諾將在18月內(nèi)讓湯姆遜扭虧為盈，但事實(shí)卻是歐洲公司連累TCL經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)兩年的巨額虧損。這正驗(yàn)證了李東生在收購(gòu)湯姆遜之初半開玩笑的一句話：“一不留神，TCL一年的盈利還不夠填那個(gè)虧損窟窿。”

　　不過(guò)，和他的兩位同學(xué)相比，這只能算是一個(gè)小瑕疵而已。在此之前的2001年，康佳在彩電大戰(zhàn)中落敗，董事長(zhǎng)陳偉榮遞交辭呈，離開一手拉大的康佳。2006年，黃宏生則卷入了一場(chǎng)意外的丑聞，香港廉政公署懷疑他涉嫌通過(guò)貪污手法進(jìn)行詐騙及挪用公司資金，最終被判處有期徒刑6年。在極盛之時(shí)，李東生、黃宏生、陳偉榮這三個(gè)同班同學(xué)創(chuàng)辦的TCL、創(chuàng)維和康佳彩電產(chǎn)量占到全國(guó)總產(chǎn)量的40%.只有李東生一直履驚險(xiǎn)如平地，他和TCL是中國(guó)家電業(yè)數(shù)輪價(jià)格大戰(zhàn)后僅存的幸存者之一，TCL也是家電業(yè)僅有的完成了產(chǎn)權(quán)改造的大型企業(yè)。從2008年6月TCL最新的一次結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)看，李東生只擔(dān)任董事長(zhǎng)職位，他終于完成了TCL從“諸侯分權(quán)制”到“集中”的蛻變，實(shí)現(xiàn)了“鷹的重生”。像聯(lián)想的柳傳志一樣，李東生也逐漸地將權(quán)力轉(zhuǎn)交，轉(zhuǎn)而從幕后控制大局。(文_鄒瑞霞)