怎樣應對分化

　　對于沖突中的傳統媒體公司，我們有以下十項建議：

　　一切以顧客為中心

　　公司必須以狂熱的態度對待顧客，可能需要任命一位首席顧客官(Chief Consumer Officer)。首席顧客官以及他的團隊需要了解：顧客今天需要什么，他們未來可能需要什么。

　　越是了解顧客，提供的服務就越具相關性和個人化。來看看這三類顧客——“被動的大多數”、“酷少年”和“技術發燒友”——每一類顧客都有不同的動機、價值觀和偏好。“被動的大多數”群體偏好簡單易用；“技術發燒友”卻看重設備和服務的新潮，對那些排他性的產品很有興趣，愿意花費更多的時間來學習如何使用一項復雜的設備和服務；“酷少年”的思維和行動與以上兩類都有很大不同。對他們來說，設備和服務都是一種時尚，表達了一種心聲，形式比功能更為重要。然而，他們是年輕人，錢包并沒有“技術發燒友”們那么鼓，所以價格就很成為一個問題。他們的社交網絡一般是應時、發展和多變的。

　　針對特定的市場群體設計的產品，將會引發顧客熱情并最終帶來品牌價值。這種個性化打造應該圍繞完全體驗，包括個性化內容、廣告、打包、定價和互動等。

　　新的媒體世界中，應該積極利用顧客的創造力以及“群眾智慧”，比如推介醫生、玩具、書籍的征信系統，以及自律的網上市場。由于其附屬于媒體，因此應該非常關注這些群體的直覺及其品味偏好。

　　將顧客數據轉變為競爭優勢

　　媒體公司必須認識到每個消費群體的特征，必須擁有顧客的第一手資料，并以此開發適合特定目標群體的產品。這就意味著媒體公司要建立一個數據、信息和顧客關系管理的基礎，為各種顧客群體提供合適的產品、品牌和定價機制。

　　對于內容所有者來說，這項工作比較陌生。過去他們與顧客之間隔著一兩層。如今一些公司開始采用新的方式來收集顧客數據：維亞康姆國際(Viacom International)的The N網絡建立了有10000名青少年的研究小組，他們用手機反饋對流行文化、廣告、活動等的意見。另外一些公司采用了更具試驗性、定性的顧客研究：他們觀察顧客使用新的或原型的產品和服務，而不是簡單地要求顧客給出理論上的回答。

　　在這方面，主要的媒體發行商競爭優勢十分明顯。通過現場銷售系統、在線付款應用以及訂閱和計價數據庫，媒體發行商一般都具有可供深入分析的數據。但這些數據只是躺在數據庫里，從來沒有被綜合或挖掘。可以通過建立顧客關系管理系統，幫助企業綜合和弄清各種跨設備和渠道的大量信息來源，從而更好地定位并個性化產品和服務。

　　放棄控制來獲得份額

　　為了保持市場份額，現有媒體企業可能需要放棄對于其內容和業務范圍的控制。用戶，尤其是我們稱為“技術發燒友”和“酷少年”的這類顧客渴望控制日程、獲得酷的內容、投稿機會和輕易分享內容的能力。內容所有者和發行商必須放松對于這些領域的控制，以創造新的機會，否則消費者就會尋找其他的機會。對許多公司來說，這既是一種觀念的轉變，同時也是一種法律操作。

　　內容所有者和媒體發行商必須通力協作，推動內容的合法再利用。愛好者們應該可以很便利地進行混合、原帶配音和其他形式的創造，用新的創新的方式展示他們最忠愛的品牌化內容。

　　提供體驗，而不僅是內容

　　僅把舊的模式和內容轉移到新的渠道，這還遠遠不夠。構建一種全新的顧客體驗，需要有新的內容、新的消費方式和使其便利的新工具。

　　以電腦游戲行業的發展為例。電腦游戲發布商通過突破傳統的許可方式、家用機渠道而進入在線訂閱、文本營銷和特定類型產品植入，來推動新的內容體驗。正如游戲中的試驗所表明的，迷人的媒體體驗很容易跨渠道轉換，從一種熒屏到另一種，從“真實生活”到虛擬生活。

　　在數碼世界里，影響消費者體驗的最重要因素在于技術工具，尤其是那些處理授權和認證的技術工具。數字權利管理和安全方案不應該把公司的權利放在消費者權利之前。由于消費者體驗是最重要的，因此只要愿意，用戶應該能夠在任何設備上使用經授權的內容，也可以通過任何設備來購買許可權。提供方便、全方位的客戶體驗需要極大的努力，而其回報同樣也是十分豐厚的。

　　利用虛擬世界

　　媒體公司應當考慮如何利用虛擬世界來拓展品牌和服務。“虛擬世界”并不等同于網絡；我們指的是各種各樣的虛擬世界。熟悉技術和追求時尚的消費者正聚集于前衛的虛擬社區中，他們可以假扮新的角色，展開日常的活動，比如購物、在嘈雜的餐館和朋友聊天，甚至參加一個“實況”的音樂會。林登研究室的“第二人生”是最流行的虛擬世界網站之一，現在擁有100萬“居民”，平均年齡為36歲，其中一半是女性。

　　內容所有者可以利用虛擬世界來提升內容、忠誠度、個性和故事情節拓展，以吸引那些追求高端互動的用戶。由于虛擬世界允許自我設定的體驗，虛擬世界成員可以自己控制是否、何時以及如何與各種品牌相處。媒體發行商可以通過并購或借助其合作伙伴建立自己的虛擬世界，為消費者提供安全和隱私的環境。

　　像路透、BBC、喜達屋飯店及度假村國際集團、

奧迪、American Apparel和Circuit City Stores這樣的公司，都已將品牌拓展到虛擬世界，以覆蓋追求技術和時尚的人群。隨著虛擬商業的發展，公司將面臨許多“跨世界”的交易。比如，在虛擬商店中購買書籍或DVD并將實物寄送到家里。

　　創新商業模式

　　新的媒體體驗需要新的商業模式。進入新興渠道時，必須犧牲一部分現有的業務，以發展新的業務。換句話來說，現存的媒體公司必須積極地對收入模式、行業價值鏈和企業模式進行試驗，包括合作伙伴關系和并購等。這同樣涉及內容及其底層經濟學(廣告補貼、訂閱、計量服務、許可等)的迅速創新。

　　嘗試新的商業模式時，需要有一系列特定的商業目標，以及如何實現這些目標的戰略。比如，當內容所有者轉向更開放的、基于網絡的戰略時，必須清晰地說明他們想得到什么——品牌拓展、收入增長、用戶粘度，等等。它們需要決定是直接采用開放戰略，還是給一個合作伙伴或是競爭協會頒發許可。每種選擇都有著不同的風險，需要不同的技術、管理能力和資本財力，內容所有者需要認真地評定最適合自身資產、能力和風險承受度的選項。一旦戰略確定，接下來的事情便是確定運作模式(例如是自有還是外包供應鏈)、設計包括新角色、技能和能力的組織。

　　類似的，當發行人發現新的商業機會時，也要明確目標、確定最佳的進入策略、運作模式和必要的組織設計。對任何一種方案，建議測試新的窗口和渠道可能的擠出效應或者附加效果。媒體公司可以從諸如電子和消費品這類的行業中，學會有計劃地荒廢和有組織地分化。

　　我們還建議用快速的試點項目來檢驗新的商業模式，例如與合作伙伴(甚至是競爭對手)共享風險和投資、建立擁有專門融資和成功標準的孵化器等。

　　企業文化應當培養一種不斷推進的創新精神，即使是失敗也應得到喝彩。雖然我們不知道哪種分化服務或技術能夠吸引消費者和產業，但堅信分化將會加速。

　　投資互動的、可衡量的廣告服務和平臺

　　“被動的大多數”、“酷少年”和“技術發燒友”正日漸遠離傳統廣告，而將時間、關注和“印象”更多地投入到新媒體和信息設備中。即使在傳統渠道，像數字錄像機和隨需收看這類日益流行的服務也影響著人們如何、何時以及是否觀看廣告。

　　這意味著媒體產業必須展開多渠道的創新、試驗和對所有媒體觸摸點的新包裝。媒體公司有機會依靠投資孵化器、體驗性的消費者研究和新衡量方法的研發來引領產業，這也可能涉及到從印象到行為衡量的轉變。

　　重構合作關系，減少副作用

　　內容所有者要試圖尋求新的、更開放的渠道；媒體發行商則在尋求用戶和產消合一者創造的內容，在這個過程中，兩者都需要建立評價新的潛在合作伙伴和并購的決策標準。

　　對合作伙伴以及并購對象的評價標準，通常包括一個目標的品牌調整、顧客覆蓋度、管理能力、財務可持續能力以及專利技術和其他一些資產。媒體發行商可能關注那些能夠提供優質的長尾內容、用戶社區或區域性排他的品牌化內容的對象。而內容所有者可能青睞那些能夠提供網絡技術，或有一定知名度的在線品牌公司。

　　隨著傳統內容所有者和媒體發行商的利益和戰略分化，它們的行動會給合作伙伴帶來很大的影響。如果內容所有者通過多種開放渠道制造了排他性的內容，就需要理解對傳統發行商短期和長期的影響。而當發行商帶來用戶原創的內容時，也應該試著去掂量一下現有內容提供者的成本。在這個過程中，現有企業應該預期并減輕來自他方的防衛甚至潛在的報復。例如，制片廠、出版商和唱片公司可以進行定價調整，修改排他性權利條款，甚至完全保留品牌化內容。而發行商也會更多地關注于自身能力的提升，以及對其他內容的投資。建議對可能的極端行為進行敏感度分析，以確定可能造成的影響。

　　將投資從傳統業務轉移到新興模式

　　新的成長方案需要從傳統業務領域的成本控制方面入手。市場新進入者的產品和服務會帶來價格壓力，這在一定程度上又會減少業務收入�，F有企業必須尋求辦法降低現有的成本，以促進增長和保持競爭優勢。我們建議企業進行完整的評估，以確定合并、規模經濟和結構性調整的潛在領域。通過檢視業務的基本構成，可以更容易地分清哪些業務領域適合外包或轉換為共享服務。

　　對內容所有者來說，這樣的評估會發現如何降低生產成本以及找到新的共享服務機會。對于媒體發行商來說，則可以促進對無線、有線和高速業務的持續投資，為宣傳和新體驗的創新融資。根據我們的觀察，一些大的音樂唱片公司的成本相比于傳統業務已經降低了20%~30%。節省下來的資源使得這些公司重新調整業務，以適應數碼時代。這些變化在廣播公司和制片廠中也有一定的反映。

　　創建靈活的業務設計

　　現有的媒體公司必須注重靈活性，做到快速感覺和反應。在消費者行為發生變化的情況下，他們必須能夠事先預測這些變化并與消費者保持一致。這對垂直的組織結構發起了挑戰。媒體公司必須檢視自己走向市場的能力，并消除自身障礙，諸如慣性思維、不合理的業績考核方式和不充足的資源(見圖3)。

圖片來源：北大商業評論

　　圖3 主管人員報告了一系列不利于新內容和發行策略的自身障礙(所占百分比)

　　來源限制

　　短期前景

　　不合理的業績考核方式

　　組織漏洞

　　保守的管理觀

　　相對于全球化的地區決策

　　貧乏的技術綜合能力

　　人才缺陷

　　溝通能力的缺乏

　　其他

　　媒體主管人員

　　網絡主管人員

　　他們必須使自己的業務“水平化”。在新的媒體世界里，媒體公司必須對顧客有一個完整的看法，跨越內容類型和渠道，形成一個共有的客戶關系管理系統，這將有助于向客戶提供端對端的體驗，避免時滯以及定價和品牌體驗方面的弱點和沖突。

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　　傳統媒體和新媒體的沖突日漸白熱化。當傳統媒體全力與新媒體競爭時，卻不能忽視自身內部的分化。內容所有者和媒體發行商在引領這種分化的過程中，需要采取一種將沖突轉換為機遇的戰略。

　　編輯：王正翊 wangzhengyi@pkubr.com

　　以下是BLOCK 作為文中補丁，用單獨的色塊，位置放在“怎樣應對分化”這個小標題涵蓋的內容部分——編者

　　拷問自己的幾個問題

　　顧客創新

　　Ø你為前沿顧客提供了什么，使得他們愿意支持你的品牌？

　　Ø你如何改進獲得顧客直接的、真實的數據？如何保證你的顧客分類更合理和真實？如何對真實的而不是理論上的多渠道、多設備體驗進行研究？

　　Ø在哪些方面給顧客更多的自主性？在媒體體驗上，存在哪些(有意的或其他)限制和約束？哪些因素阻礙了企業獲得控制權？當需要采取一些措施或管制時，應如何將對顧客的不利影響最小化？

　　Ø對于前沿顧客來說，什么樣的虛擬社區最有吸引力？如何將品牌擴展到虛擬世界？

　　商業模式創新

　　Ø企業現在的創新水平如何？誰在管理創新想法的孵化？人員是否合適地配給并授權？企業文化是否鼓勵冒險并容忍失敗？

　　Ø你可以想象的、最激進的商業模式是什么樣的？公司如何嘗試新的市場模式？哪些合作伙伴可以分擔這些嘗試的成本？

　　Ø如果采用新的商業模式，行業里的哪些成員會受到不利影響？會受到什么樣的影響？它們可能會采取什么樣的應對措施？哪種更有可能？

　　業務設計和體系結構創新

　　Ø如果需要使傳統業務的成本降低20%，應該從哪里著手？會牽涉到哪些內部和外部團體？

　　Ø組織內部豎井可能會在哪些方面阻礙研究和發展以及設備和渠道的推新？哪些業績指標可以推動跨業務協作？

　　Ø作為內容所有者，你會將多大比例的資金投向那些直接面對顧客的內容，多大比例的資金投向數字媒體渠道？為了確定各種新模式的最低收益，你還需要哪些新的信息？在哪些方面可能與競爭對手合作來開發新的顧客渠道？

　　Ø作為媒體發行人，兩年之內，哪些社區和用戶互動的內容在技術層面具備合并的可能性？什么樣的研究可以獲得這些內容的真實需求？

　　Ø公司的數據戰略是什么？為了改進數據懼和建模能力，需要什么樣的新投資或與合作協議？如何使自己成為把握顧客走向的主導？

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