價格默契擺脫“囚徒困境”

　　共生定價有利于穩(wěn)定供應鏈；殺價搶跑是危急時刻自保之道；垂直擴張可以均衡利潤與市場份額的目標，避免企業(yè)顧此失彼。但在眼下，對大多數(shù)企業(yè)來說，該漲還是得漲。壓力明擺著，老老實實漲價仍是大勢所趨，只是漲價的時機選擇頗費思量。

　　從行業(yè)層面，價格戰(zhàn)很難被認為是件好事。但競爭企業(yè)要形成“多贏”局面，實在需要高超的定價智慧。在1996年，達美航空與美國航空在波士頓至紐約的航線上都提供每小時一班的往返服務，典型的高度可替代產(chǎn)品。一旦陷入價格戰(zhàn)，很快雙方都將被迫倒貼。幸運的是，兩家都很快把單程票價定格在146美元，它們憑借服務競爭，游戲終于得以持續(xù)下去。

　　擺脫“囚徒困境”不能光指望競爭者的定價智商，默契也很重要。在1982～1992年的10年間，盡管市場規(guī)模下降了21%，香煙平均零售價則穩(wěn)步上漲139%。背景是煙草商菲利普·莫里斯和R.J.雷諾各占40%、30%的市場份額。

　　精細化的漲價程序值得學習。針對不同產(chǎn)品定位，圈出價格敏感產(chǎn)品，分批、多次漲價。這是日化巨頭寶潔在中國執(zhí)行的小步走、多樣化漲價模式。

　　寶潔中國旗下品牌有舒膚佳、護舒寶、潘婷、海飛絲、飄柔、玉蘭油、佳潔士等，洗衣粉和洗衣皂品牌是汰漬和碧浪。洗衣粉、洗衣皂產(chǎn)品原本利潤空間有限，最先受到原料漲價的沖擊，漲價從這里開始。2008年初寶潔洗衣粉已調(diào)價幾次，采取“減量不減價”的方式，如520克包裝降為508克，1.8千克包裝降為1.7千克，因為消費者對價格十分敏感。

　　“明漲”從6月開始。2008年6月16日，洗衣粉漲近5%，潘婷洗發(fā)水漲5%、潘婷護發(fā)素漲25%，玉蘭油上漲約6%。同一產(chǎn)品不同規(guī)格漲幅并不相同。此前寶潔公司向全球消費者發(fā)出了漲價宣言。

　　在洗發(fā)水中，潘婷定位高端，消費者對價格不是很敏感。飄柔、海飛絲這兩個大眾品牌就擱置了漲價計劃。

　　7月寶潔中國啟動第二輪漲價，旗下護舒寶、幫寶適等漲幅達10%～15%不等，創(chuàng)近年之最。對手聯(lián)合利華也隨之調(diào)高旗下力士、奧妙和中華等系列產(chǎn)品售價，漲幅從6%～20%不等。與寶潔的海飛絲洗發(fā)水直接競爭的清揚洗發(fā)水則沒有漲價。