有效地把握價格話語權，把價格作為武器，是企業在競爭中縱橫捭闔的寶劍。

　　文·李楊

　　定價的理想狀態是價格決定成本，而不是成本決定價格。成功的價格調整基于利潤需求、市場反饋的預判及公司戰略愿景。

　　當一個企業家宣布“明年我們要將價格、銷量和利潤各提高10%”，他成功的概率幾乎是零，因為銷量、利潤的變化難以預測。定價怎樣從營銷難題變成盈利的利器？面對成本、需求的變動，企業需要學習理性定價的戰略與模式，提升管理定價的內功。“定價方程式”應將成本、需求、匯率等變動因素充分考慮。

　　以下三個建議可以成為企業當前定價決策的參考。

　　透明的價格共生

　　上下游企業共生、讓價格透明起來，是應對供應鏈擺動的辦法之一。

　　“共生定價”適用于上下游有緊密合作需要的行業，比如說，核心原材料加工影響巨大，合作雙方利潤均較為微薄。定價是否得當，意味著巨額盈利與大幅虧損的區別。采用透明的“共生定價”可以把供應鏈捆綁起來，上下游一損俱損、一榮俱榮，相當程度化解價格波動的負面影響，尤其可以消除供應鏈擺動造成的利益、精神損耗。

　　對于服務企業來說，透明化的共生定價同樣有助于穩定合同關系，增強企業的競爭力。

　　“精誠合作”是共生定價的起點，“風險共擔”是核心，“穩定預期”是結果。有了穩定預期，合作雙方省去了反復談判，交易成本大為降低。

　　共生定價的典型案例通常來自制造業。2008年歐洲衛浴品牌拉瓦克與上海的合作伙伴—某鋁合金加工廠達成協議，針對后者負責加工的淋浴房產品，按照“加工費 ＋ 官方鋁合金成本”核算。如此一來，改變了以往固定價格成品合同簽一年的做法，避免鋁合金持續大漲令供應商利益受損。

　　本土企業也有透明定價的招數。上海藍盟是一家有7年歷史的IT 服務承包商，企業的客戶有七成集中在上海(主要是外企)。同樣是提供桌面服務(help-desk)，藍盟的定價有點與眾不同：按“人天”而非“人月”計費，這是一種類似于律師、戰略顧問的收費方式。具體為一般人員每人天300～400元，中級人員500～600元，高級人員800~1200元。如此一來，客戶無需為非工作日買單，外包服務工作量清楚明白，定價提升了客戶滿意度和競爭力。

　　此外，作為服務商，2007年底藍盟讓續約合同的服務費標準隨CPI 浮動，經過與客戶的溝通基本都被接受。在同行圈子里，藍盟的報價方式被一些競爭者效仿。

　　用價格促進行業洗牌

　　在大變動時代，漲價固然是首要選擇，殺價、洗牌的霸道做法也是企業成功之道。尤其對類似于房地產等市場需求萎縮的行業。

　　“殺價搶跑”最適于原本毛利豐厚、產品差異化程度不太高的行業，最典型的是房地產。面對成本上升、需求下降的經營困境，同行利潤預期普遍尚未調整之時，搶跑者此時“逆向思維”、抓住機會逆勢降價，簡單粗暴的做法可能獲得出人意料的效果。

　　在危急關頭以富有競爭力的低價沖擊市場，實際上是通過價格戰打壓競爭對手、搶占市場份額的狠招。本土企業其實對此頗有心得，操練起來也順手。事實上，在毛利率并不高的家電行業，本土企業本就擁有一批“天王級”殺價高手。比如說主動降低利潤率、嚇阻潛在對手，微波爐市場的格蘭仕就無人能及。

　　值得注意的是，因降價而增長的銷售會改變搶跑企業所處的行業的格局和未來。尤其是當“帶頭大哥”殺價搶跑，客戶對全行業的價格重心預期都有所下調。問題并非企業該不該降價，而是管理層在采取這一行動之前，需要預測其策略的長期影響，并衡量這種長期影響和短期利益之間的利弊。“謀定而后動”，此之謂也。價格策略應該有利于公司的長期利益，只想減少眼前損失或掙筆快錢的企業將被縱觀全局的企業擊敗。十年前愛多推出空想色彩的“陽光行動B計劃”，在兩年規劃都沒做過的情況下大打價格戰，結果可想而知。

　　如果企業擁有“改天換地”的理念和實力，殺價競爭可能是條捷徑。重要的是能夠持續增長，在增長中持續獲利。

　　世事難料。同是危機時刻殺價洗牌，霸道轉身就成了王道也未可知。