領導藝術與戰略規劃 企業如何不戰而勝(三)(4)

　　第三個話題，關于企業宗旨和長遠目標。

　　企業宗旨也是八股文，你們回去都可以嘗試做這么一件事，其實并不難。按照八股文，首先向你的第一目標客戶提供具有什么什么特點的產品或者是服務，以幫助用戶達到什么什么樣的目標，與此同時，我們公司也能夠成為在什么客戶看來在什么方面最怎么樣的一家公司。當年我做這個東西，萬科半天沒有做出來，別小看這個八股文，真正做的恰如其份的

，你就要做好準備，十來個人關起門來二天什么不干就干這個，你做好了這個，就知道了企業活在這個世界有沒有存在的價值和理由。

　　我們是這樣做的。我們的經營理念是有所為有所不為。我們的風格特點是科學務實穩健。我們的目標客戶是成長型的中小民營企業和上市公司。我們提供以營銷戰略為核心的管理咨詢和職業經理人培訓。將跨國公司的成功經驗與中國國情相結合，協助客戶培養造血機制，提高被咨詢企業的管理水平，縮短與跨國公司在關系領域的差距，為造就世界級的優秀企業奠定基礎。與此同時，成為在營銷戰略設計及相關咨詢領域最受目標客戶尊重的合作伙伴。

　　二十年前惠普公司請麥肯錫，做出三句話，花了多少錢？你們猜一猜？三百萬美金，麥肯錫寫了三句話，這就是跨國公司非常注重的，我寧肯花三百萬，但是中國有多少家超過一百億的公司，但是所有超過一百億的公司，我沒有看到一家做這個。營業額到了一百億，花三百萬困難嗎？不困難，但是關鍵我們沒有這樣的意識，認為花三百萬干這個，肯定是有病。這就是我們對這個東西的認識。我公司雖然小，但是一定要有這個東西，我們的員工、客戶、合作伙伴，都知道我們在什么地方跟我們有合作機會，你是不是我的目標客戶群。當然有人說憑什么你歧視國有企業，不給我們做，但是我說我們不是歧視你們，而是你們的困難我們解決不了，我使不上勁。因為每一個企業都有自己的長項和短項。

　　第二件事是做價值定位，就是與眾不同之處是什么？我們的價值定位，跟五類人相比，第一跟大多數的學院派教授不同，我們的顧問有豐富的實戰經驗，既有知識也有技能。第二，與大多數職業經理人不同，我們的顧問均有深厚的理論功底，接受過系統的專業培訓。現在更多的職業經理人是從干當中總結出來，沒有系統的理論根基，而我們這批人很幸運，跨國公司要進入中國，他們培養了一批職業經理人，現在他們不干了，所以我們非常有幸是他們在特殊時期培養出來的一批人。現在再進入跨國公司，他們已經不教你了，他覺得他們已經完成了這個任務，因為那時是計劃經濟，他們需要給我們洗腦子，讓我們理解市場經濟的一套東西，所以是超常規的培訓。我在跨國公司工作17年，花在我身上的培訓費是多少錢？三十萬美金，差不多兩百多萬人民幣。第三，與大多數的知名策劃人不同，我們的顧問是從企業可持續發展的角度看問題，追求穩健經營。第四，與大多數職業培訓師不同，現在中國有很多職業培訓師，拿著別人寫好的劇本去表演，我們所有的顧問都是原創的，都是我們自身的經驗，而不是有人給我們寫好劇本去上臺表演，其實國內有很多職業培訓師，他們是演員，劇本不是他寫的，案例也不是他寫的，都是別人寫好他去表演。最后，我們跟大多數的管理咨詢公司不同，我們是通過咨詢服務培養客戶的造血機制，授之以漁。我們是教用戶學會分析問題的方法，就像戰略規劃的思路，邊學方法，邊將內容填進去，最后企業具備了自己獨立做這件事的能力，也就是我們說的造血機制。

　　我兩年前幫北京一家房地產公司做了一個規劃。因為前兩年國家調整，今年拿到地了，開始起樓盤做規劃，今年老板請我去吃了一頓飯，說這次不麻煩高老師了，上次你教我的東西我們按照那個將今年起的樓盤所有規劃都做了，當時你做的東西給我最大的收獲就是公司有了共同語言，過去要說什么事，所有人問什么意思，不懂。你做完戰略規劃，我現在很輕松了，很多東西你給我培訓出來，我就省事了。說這個概念，就是我們已經幫助他們建立了造血機制，這是我們最大的目標，幫一個企業做完這件事，就具備了這個能力，從今以后不再找我了，但是他會告訴別人找我是最好的選擇。現在我所有的客戶都在幫我推薦客戶，因為他們滿意就會跟別人說，你去找高老師，他會幫你怎樣，一勞永逸，以后就不用再做了。

　　聯想有一段老說自己是打印機市場的老二，他確實是老二，我們就想辦法給他放大，說惠普的打印機以五倍市場老二的市場份額，成為消費者的首選，因為我們的市場份額是60%，他是百分之十幾，但是一般消費者認為老大老二差不多，但是我們就要將差距拉大。關鍵是你要有這樣的意識，你就會將你跟競爭對手的差別放大，拉開距離。設定戰略時有這樣大概的框架，根據剛才與眾不同的地方，我們進行設計，我們在那些地方比對手強，那些地方一樣，那些地方差。比如說國內很多咨詢公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一類，我是專科醫生，治這種病我是全中國的第一名，但是什么病都有，別來找我，找綜合性的公司。這就是定位的不同。這是一個例子。

　　我們再來看一下愿景。我們的目標是在2020年全面進入小康，整個中國大多數人變成中產階級，其實這就是一個愿景，一個國家一個企業都要有愿景，也就是閉上眼睛在腦子里可以想像的圖畫。八十年代中期惠普進入中國畫了一個愿景，我閉上眼還可以想起來。種了一棵樹，土地是非常貧瘠的，但是越往看越好，在最遠處有彩虹有小鳥有路，有各種各樣的東西，越往后綠色越多，這給大家一個理想，說往后走幾年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多數中國惠普的元老都記住這一幅畫。下面有幾行字解釋，說“十年后希望成為中國最受人仰慕的公司”，結果十年之后果然如此，已經連續三屆被評選成為中國最受人仰慕的企業。受人尊敬不是靠營業額，不是靠賺錢，就像一個人受人尊敬，不僅僅是有錢，還要有品位、要高尚，還要像一個貴族一樣，人家才會尊敬你。所以受人尊敬，我們那時有具體的指標。現在中國有很多人有錢，但是未必受人尊敬，你的文明程度、禮儀等等，現在有很多人有錢就牛，趾高氣揚，那種平等的心態已經沒有了。

　　愿景要從幾個方面來做，用戶、員工、合作伙伴、公司幾個方面來考慮。惠普幾年前的發展愿景，“提供全面創新的服務、培養國際一流人才，與中國市場共同成長”，最下面一句話是具有卓越企業文化的高科技公司。我們希望通過未來十年八年的努力，可以培養出國際一流的人才，衡量標準是我們的人可以派到世界各地擔任管理崗位，不是往這里派，而是我們這里往外派。我們要讓各個方面的人都覺得這家公司是好公司，員工喜歡在這里，合作伙伴愿意配合，用戶愿意跟他做生意，投資者、股東愿意將錢放在這里。

　　一個企業要健康發展，至少要考慮業務、用戶、員工、流程四大類。業務是說我必須要賺錢，有足夠的市場份額、營業額、利潤率這些方面，用戶是說什么，用戶滿意度、客戶流失率、開箱合格率等等，這是影響客戶對你的忠誠。第三大類就是員工，員工滿意度和優秀員工的離職率，這是衡量員工是否愿意在這里工作的關鍵因素，通過這些因素來使各級管理層對員工負責，對客戶負責。我們反復強調流程的重要性，公司每年都有

　　還有我們規定出差一星期回來必須報帳，不報帳自負，或者是記黑點。我曾經有一次記黑點，去新加坡出差回來一忙活就忘了，財務總監發郵件給我說你已經違反了公司規定，有兩個選擇，第一個選擇這次新加坡出差費用自負，第二個選擇就是記黑點。我一想這次新加坡費用也不少，算了還是記黑點吧，于是發郵件來了，還抄送給我老板，告訴我犯了多大的錯誤，我想這個錯誤不大，只是晚一天報帳而已。我覺得問題不大，我的老板也沒有罵我也沒有說，因為這是可以理解的錯誤，如果記兩個黑點以上，沒有漲工資的機會，也沒有晉升的機會。就像現在開車12分，得了12分就得學習班去了。這都是有一套非常嚴格的制度，每一個目標后面都有衡量的標準，這樣的話一個部門、一個公司在這四個大的方面有了目標，你就會發現他是均衡發展的目標。

　　我們先休息15分鐘，然后回來講接下來的話題。