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在創新的源泉分析圖中，我們可以看到有四類，一是消費了但是不蠻夷，一類是有需求但是沒有消費，一類是消費了基本蠻夷的，還有一類是認為自己沒有需求沒有消費的。在當地做一下這個調查，其實花不了多少錢，我認為這不是錢的問題，也沒有什么技術的問題，通過這個案例我們簡單的說明一下。佳能是復印機的后來者，施樂是復印機的老大，佳能想做這件事怎么做？就去走訪施樂的客戶，問他消費了施樂的產品，哪三個方面不滿意？市場營銷最省勁的辦法，就是在現有的客戶里挖掘，因為現有客戶不會對你有防備心，我們
可以去看看我們的產品在那里用的怎樣，另外一個方面也可以開始問這些東西，這是做市場營銷很重要的一個工作。
在這個案例中，佳能通過這個調查，問到大家覺得復印機的擁有成本太高，因為那時復印機需要專人操作，還有印這個東西不保密，沒有安全感，老板不能自己復印，重要的文件要通過操作員來復印。還有一個公司這么大，復印需要樓上樓下跑。再去走沒有消費施樂復印機的人，他說大材小用，我買了來可能常年閑置利用率不高，第二是性能功能太高，我用不著。就像相機一樣，施樂是單反相機，而佳能發現了一個“傻瓜相機”的市場。好了，佳能找到了等等幾個原因之后，發明了小型復印機，每個樓層每一個，老板想復印也可以自己操作了。在產品方面，我覺得沒有理由你不做，都是一些非常簡單很容易做的事，只要你做了，他就會有成效。佳能這樣的話，就將產品做出來了，后來整個小型復印機市場成了佳能的天下，佳能成了世界第一大復印機的供應商。日本企業是在學習中成長，在學習中超越，但是中國企業交了二十年的學費，還沒有小學畢業。大家都知道，在傻瓜相機沒有出現之前，世界上照相機的龍頭老大是誰？是德國萊卡蔡司相機，但是傻瓜相機的出現讓日本人抓住了機會。電子表出現之前手表瑞士是老大，但是電子表出現之后日本也抓住了機會，機械表存在的問題，日本人通過電子表都解決了。但是瑞士有出現了斯沃奇，搶回了手表市場中時尚這一塊。我覺得日本公司在社會變革中，每一次都抓住了機會，石油漲價的時候，美國人消費不起耗油量大的汽車，所以日本省油汽車就一下子進去了。當某一個奶粉出現問題時，也沒有人出來保證我怎么樣，當蘇丹紅發現時，也沒有人站出來說我怎么樣，很多機會我們都錯過了，但是當你有了這樣的思維模式，就知道什么時候抓什么機會。
下面我們探討消費者非買不可的理由。我們知道從那里創新了，創新源泉找到的是素材，我們要將素材變成消費者非買不可的理由，要變成產品。這個時候我們需要做一個工作，叫產品定義。我們現在專門開了一門課，兩天，就講新產品定義和創新，就是教會大家產品從想法到概念到定義到樣品到上市整個的流程是怎樣的，包括中國最頂尖的公司，其實絕大多數做產品都沒有流程，都是走到那里算那里。新產品的培訓，聯想、搜狐、TOM等等，都做過培訓，通過培訓的過程，發現他們大部分都沒有流程。中國人做事不喜歡約束，而西方企業喜歡流程，老老實實的，有人說了這不是扼殺人的創造嗎，但是人家老是創造你沒有創造，你不按照流程走，整天就是抄襲模仿。新產品定義99%都是科學體系，按照一套像八股問一樣，全是空格讓你填表，將這個表全填滿了，產品必然暢銷、必然成功，你信不信？這是經過多年的總結歸納出來的東西，做任何事都有一套章法，一個產品要想成功，必須要按部就班的一個一個來，這一步做好了做那一步。
這里面有幾個問題我們拿出來看。第一條，該產品將用于什么什么，這就是我們的目標客戶群，我的產品就是為這個群體服務。第二條該產品也可以用于什么什么，比如說我們為中小型的上市公司服務，包括房地產公司、制造業等等，第二和第三目標市場就寫在這里。第三條該產品不會用于什么什么。一個企業必須明確說好這個產品不給誰服務，不是給誰設計的，這是非常重要的。很多人說我的客戶越多越好，買我的東西人越多越好，其實不然，因為你的非目標客戶買了你的產品，會給你帶來負面影響，他會說這個東西不好用不好使，即使短期看你拿到錢，但是長期看對你的公司有負面影響。在產品定義里，我們需要將這個產品的銷售模式、制造模式、服務模式都定出來，如果這個產品能夠賣三年，第一年賣多少、利潤率多少、賣什么價錢，一直到第三年的賣多少、利潤率多少、賣多少價錢定出來，市場部、研發部、材料、市場宣傳費用等等都計算出來，還要根據通脹有一個折算，然后就會得出投資回報率。外企的投資回報率都有明確的要求，低于15%都不會做，我們有很多產品沒有走向市場就死掉了，一個公司有上千個產品小組分布在世界各地，這就是我們說的特種部隊另一個職能，也就是尋找創新的源泉，為企業將來做什么新產品提供數據。成千個小組分布在世界各地，每一個小組一二個人，或者三四個人，這就是特種部隊的編制。如果我的產品沒有被通過，我就接著做下一個，按照我的理解，跨國公司有三分之二的小組做的東西被槍斃了，有標準化的流程檢驗，來保證我的產品被選中的一定暢銷一定賺錢。你計劃做的越好，你就越從容，賺錢不賺錢越容易可以看到更清楚，而不是賭博。
我們為什么要花那么多時間做，就是先慢后快，前期慢一點沒有關系，就像經營企業一樣，前期慢一點沒有關系，但是后期會快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已經講了八年了，我相信我再講八年沒有問題，因為我沒有在短時間透支我這些東西，也沒有玩命的炒作，因為我們做產品遵循了這些原則，先慢后快，不著急，慢慢來，一定要將這個產品精確的描述清楚，確認這個產品是用戶喜歡的好產品了，再推向市場。否則一股腦玩命往外推，只要有一款產品消費者不認同，你在消費者中的信譽就開始下滑。
產品整個開發的全過程，我們說分為六個階段。第一個階段叫可行性分析，也叫產品概念階段。第二個階段是最重要的階段，產品定義。每一個環節進入下一個環節之前，都有一個檢查站，這個環節所有的問題，我們有一個檢查清單，全都回答好了，從這一關過到下一關，開始做調查分析，將完整的產品定義分析寫好了，再通過這個檢查站。所有的高層領導都會參與到檢查站的檢查，我們一般提前一二個月發布通知，小組建議我們在那一天過檢查站，和老板核對時間，這個時候必須出席缺一不可，我們花一天的時間，這個產品決定是否從這個環節走到下一個環節，都是有標準化的流程，有制度。通過這個檢查站，所有人的簽字就永遠的留在上面。我認為我所關心的問題，在這本產品定義里都已經有了明確的答案，我簽字放行，每個人簽字。將來這個產品出現什么樣的問題，誰出來承擔責任，不是所有人承擔責任，而是那一個方面出現問題，就由那一個方面的人承擔責任。現在我們國家是集體決策，出了問題集體不負責任。但是在跨國公司，出了問題，一定是有一個人出來承擔責任。
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