領導藝術與戰略規劃 企業如何不戰而勝(三)(3)

　　給大家講一個故事。杜邦公司是生產化學品、危險品，包括炸藥軍工產品，對他們來說安全生產是至關重要的。他們怎么做到的，在所有危險品生產工廠里都要建一棟別墅，誰當總經理誰一家住在這個院子里，從此之后杜邦從來沒有發生過任何爆炸，因為要發生爆炸，老總一家上下都沒有了。這就是制度，我相信他們這一家人出來散步，肯定是到處看，因為關系到全家人的性命。你說問題解決起來難嗎？當我們有問題時，我們看看誰那里沒有問題，為什么我們的煤礦爆炸率是美國的上百倍，就是因為我們沒有一套制度，沒有一套流

程，更沒有一個責任人，誰事先就知道一出這個事就要承擔責任，沒有這種壓力，沒有這種制度，結果導致問題屢屢發生。其實杜邦的例子，可以給大家很好的起事，什么問題要想真的解決不是太復雜，半天一天就可以了。很多事情在內部來看，多么復雜，如果讓我們去干半天這么這么做，當然如果不考慮個人的利益，半天就可以解決，關鍵是有既得利益者不干。跨國公司在做產品的時候，不得不這么做，沒有選擇，這是規定動作，一環一環走，誰簽字誰負責。比如說市場預測規模二個億，結果一個億，市場總監扛。如果預計10月1日上市，跟市場總監沒有關系，那就是其他人扛著責任了。如果這個產品什么都按照計劃做，但是沒有賺錢，那就是財務總監負責，沒有算好帳。把握好市場、用戶、競爭三個方面的關系，所有的問題都問清楚了，我簽字，其他方面出了問題我不負責，各負其責。

　　從中國制造到中國研發，很多人理解為技術或者是資金問題，我不這樣認為，我認為是營銷理念的問題。一談從中國制造到中國研發，大家都會說研發需要投入多少錢等等，其實這是營銷理念的問題，是市場職能轉化的問題。因此這里有一個從里往外看和從外往里看的問題。完整產品是從外往里看，站在客戶的角度換位思考，知道客戶關心什么、不關心什么。完整產品怎么做呢？分為硬指標和軟指標兩項。性能指標、造型設計在賣出錢就可以看到，但是服務賣之前看不到，買了之后才可以感受到。還有人員的素質，是屬于軟指標，哪一個人好壞是軟的概念。還有品牌形象、電話支持等等。我們做完整產品的時候，就是要將所有的東西，比如說人員素質，怎樣從軟變為硬，硬就是有數據說話，比如說我有多少工程師，是經過什么什么認證的，你的工作技能怎樣，拿到什么證書。還有服務，過去大家都說服務是虛的，看不見，我們改變一下，說

　　完整產品我們說是給用戶整體的體驗，通過體驗來決定他的價值。現在越來越多的行業開始進入體驗經濟，星巴克、麥當勞、肯德基等等。將來有一天香港迪斯尼開業了，你們是近水樓臺了，等你們去了，迪斯尼就是典型的體驗經濟，花錢買體驗。好在哪里呢？你也說不出來，只是覺得開心，在這里玩一天過癮。將來會有越來越多的行業進入體驗解決，跟你的人打交道舒服不舒服也決定了購買，所以人的素質也是關鍵因素。如果你是一個商場，他的大環境，空調溫度、道路的寬窄等等，人的體驗都是不一樣的。當然窮人更多體驗是產品便宜，不管多么臟多么亂。富人不一樣，富人說我買東西是享受，北京有一個燕莎，口號是“購物是享受，享受在燕莎”，將購物當做是一個享受，既然是享受，就得多掏錢，你去公園得掏錢，去游樂場所、娛樂場所都要花錢，在這個場所花錢買貴的東西就變得理所當然了。同樣的東西，到燕莎買多少價格，到其他地方買多少價格，你會發現為什么燕莎的日子過的那么好，有人覺得到燕莎購物是傻，其實等你有了這么多錢，就不覺得了。所以完整產品的設計，要根據目標客戶群的不同進行調整。

　　未來幾年的產品發展路線圖，一個公司從小到大，先有一類產品，最初是出中等產品，然后根據理想產品完整概念，我明年推高檔，后年推低檔，然后再推中檔改進型，最后出兩個等等。跨國公司少則看五年，多則看十年，而我所接觸的中國企業最多看半年，這就是區別。為什么它能夠看這么遠呢，就是因為這樣的一套思路走下去，看這么遠一點也不難，他有一個大的方向，知道整個未來幾年怎樣的走法，就會按照這樣的目標去走。有人就開始了，如果這個產品要開發兩年，這個小組現在就開始研究這個東西，如果一個產品要開發三年，我現在就要研究這個東西。當然這是需要一點點的兵力，而這就是我上午說的特種部隊，這個兵力不需要太多，但是是精兵強將。很多市場部的人員，是干的不行然后調到市場部，這肯定是不行的，最窩囊的人去當特種兵，怎么玩？

　　以前我接觸過國內一家大公司的市場總監，他很痛苦的對我說，我這個部門有人我想開都沒有辦法，要不然是老板的親戚，做銷售很痛苦就做市場，要不然是干別的不好就塞到我這里來。看起來我這里十來個人，但是真正干活的沒有人，還得我自己。這就是一個市場總監真實的苦楚，是因為他的老板不重視，覺得市場部沒有什么用處，給你放那么多位置，做一做不得不做的東西就算了。