第二， 合資。在中國，合資非常普遍，但中國企業(yè)在海外很少合資，因為各種因素過于復(fù)雜，難以控制合資企業(yè)。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進(jìn)行收購。當(dāng)然合資只是過渡手段，最終是為了收購。

　　第三， 建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業(yè)像海爾一樣建立海外工廠，更別說是在發(fā)達(dá)國家。中國企業(yè)在印尼、越南等地設(shè)廠，但幾乎沒有在歐洲和美國設(shè)廠的。

　　第四， 并購。并購的缺點在于第一，缺少并購對象，第二，并購成本高，第三，不確定因素，第四，整合或融合困難。整合在大型并購中是十分困難的。如TCL成功收購德國施耐德，這給了TCL信心，但接下來的兩個大并購案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收購阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，但一年后明基也走上了收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產(chǎn)，但是歐洲的工會打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關(guān)閉在歐洲的業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。

　　中國企業(yè)跨國并購的類型

　　在海外市場并購的中國企業(yè)，戰(zhàn)略上可以分為4種類型：

　　本土防御型：獲得國外企業(yè)的技術(shù)、資源和其他競爭要素，強化其在國內(nèi)市場已有的優(yōu)勢地位。 比如北京第一機(jī)床廠，該廠收購一個德國家族企業(yè)的目的是要獲得制造精密儀器的能力。但令其震驚的是德國廠的設(shè)備還不如中國的，德國工人使用較差的設(shè)備生產(chǎn)出更精密的設(shè)備。因此是人而不是工具造成了差異。在美國，曾一個大的工業(yè)照明企業(yè)收購了一個小對手，因為后者可以將粉塵控制在低水平上，因而能造出更好的產(chǎn)品，但大企業(yè)收購后解雇了該廠工人，派自己工人進(jìn)駐，結(jié)果粉塵水平又回到了平均值。再一次證明人的因素是最重要的。幾年前，青島啤酒兩個分廠出的啤酒可能連顏色都不一樣，但與美國安海斯-布希公司(AB啤酒集團(tuán))合作后對生產(chǎn)的流程進(jìn)行了規(guī)范，他們制訂了一個操作手冊，詳細(xì)規(guī)定了每一步，此前只是靠師傅帶徒弟，口授機(jī)宜。這就是與跨國企業(yè)合作能學(xué)到的。而北京第一機(jī)床廠，為了獲得德方技術(shù)人員的信任和合作，保證對方的就業(yè)，還與德方簽訂了暫不轉(zhuǎn)讓技術(shù)的協(xié)議，使對方?jīng)]有后顧之憂，這是比較明智的做法。

　　國際防御戰(zhàn)略：進(jìn)一步鞏固企業(yè)的個別產(chǎn)品在國際市場已經(jīng)獲得競爭優(yōu)勢。 這樣的企業(yè)已經(jīng)是世界性的企業(yè)，但要增強其在全球的人力資源等，比如TCL收購湯姆遜是為了獲得全球化的能力(如品牌、研發(fā)、渠道)，實現(xiàn)資源重疊，成為電視業(yè)的第一名。但他們后來意識到這種戰(zhàn)略的困難，因為整個電視行業(yè)的發(fā)展方向很快發(fā)生了改變。兩家電視機(jī)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的很相似，是傳統(tǒng)的CRT電視，就是陰極顯像管電視，而雙方在平板電視上都比較弱，這就是收購失敗的原因，被迫同時進(jìn)行并購的整合與技術(shù)的轉(zhuǎn)型，兩者的任何一個都極具挑戰(zhàn)性，更不用說一起來做了。

　　本土擴(kuò)張戰(zhàn)略：通過獲取所需技術(shù)、資源和其他競爭要素，實現(xiàn)在國內(nèi)市場擴(kuò)張的目的，以逐步取得領(lǐng)先地位，中石油等資源型企業(yè)屬于這種類型。

　　國際擴(kuò)張戰(zhàn)略：拓展企業(yè)產(chǎn)品在國際市場的占有率，并提高在國際市場的競爭力。最有名的企業(yè)是聯(lián)想，總部設(shè)到紐約，大部分收入也來自海外市場。