王小姐是北京一家公司的職員，每次出差前，她做的第一件事就是登陸如家連鎖酒店的網(wǎng)站，在線或者打電話訂房間。如果當(dāng)?shù)貨]有這家旅館，或者訂不到房間，王小姐就只能找一家四星酒店。

　　“四星酒店的價格至少要貴上3～4倍，然而并不是每個四星酒店都能讓我安睡的。”那是因為她已經(jīng)習(xí)慣在睡覺之前翻一翻如家酒店在床頭為客人準備的幾本書了。

　　如家的特色在于它拒絕豪華、拒絕奢侈，但這并不意味著簡陋甚至簡單。那些經(jīng)常光顧如家的商務(wù)人士喜歡用簡約來形容如家：沒有豪華的大堂，沒有門童為你提行李、登記、取鑰匙、去房間，一切都要你親力親為。但這樣卻能保證你能舒舒服服地洗個澡，躺在干凈柔軟的床上看電視，或者上網(wǎng)，然后看著免費提供的書進入夢鄉(xiāng)。最重要的是，這一切只需要花費不到兩百塊錢。

　　這一切都跟美國大名鼎鼎的速8(super 8)等經(jīng)濟型酒店驚人相似。在歐美國家，“B&B”，即只提供床(bed)和早餐(breakfast)的經(jīng)濟型酒店早已是旅游住宿業(yè)的絕對主流。美國酒店業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計顯示，美國經(jīng)濟型酒店約有6萬家，數(shù)量上占到88%，客房平均出租率70%，收入和資產(chǎn)比例則超過 50%。

　　而在中國，酒店業(yè)雖然已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，結(jié)構(gòu)卻是嚴重畸形。外出出差或者旅游的人選擇住宿時，只有兩種選擇：要么去類似招待所的低檔酒店，不僅擔(dān)心自己的財物安全，衛(wèi)生情況也值得懷疑；要么咬咬牙花上好幾百元住一晚星級酒店，而酒店里那些奢華的裝飾和娛樂設(shè)施，對大多數(shù)普通商旅人士或者旅游者來說并沒有用處，他們關(guān)心的只是能在一間干凈溫馨的房間里睡一個安穩(wěn)的覺。

　　不斷膨脹的中國商務(wù)住宿市場并沒有得到及時、充足的開發(fā)，直到如家成為這個市場的闖入者。

　　2002年6月，攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團合資成立如家酒店連鎖公司。經(jīng)過調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)150元至300元是酒店業(yè)的消費主流，在北京、上海等大城市中尤以價格在200元左右的酒店最受歡迎。

　　于是，如家決定把國外的經(jīng)濟型酒店帶到中國，用“二星的價錢”打造“五星的床”。很快，如家創(chuàng)造了一個巨大的商業(yè)奇跡。在目前全國的酒店平均入住率還不足50%的時候，如家快捷酒店的入住率一直穩(wěn)居90%以上，有的門店甚至是100%。

　　就像王小姐抱怨的，“訂不到房間是經(jīng)常的”。

　　有所不為與有所作為

　　據(jù)如家客戶數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，入住如家80%的客戶屬于商務(wù)人群，其中IT、通訊領(lǐng)域的白領(lǐng)占到了25%。這一群體中有80%的人年齡在20歲至40歲之間，他們消費都很理性，而且多半是商務(wù)旅行，因此不追求奢華和享受，但要安全、衛(wèi)生和舒適。應(yīng)該說，在商務(wù)住宿市場這是一個容易被忽視的群體：他們雖然不是消費潮流的引領(lǐng)者，但他們卻是消費結(jié)構(gòu)的中流砥柱。如何滿足這個龐大群體的消費訴求，便成了造就市場先鋒的一條底線。如家的秘訣是：“有所不為”和“有所作為”。

　　高檔酒店多是在黃金地段斥下巨資買地建樓，如家則租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店，避免過大的固定資產(chǎn)投入，如家在北京的第一家酒店就是“建國客棧”改建的；金碧輝煌而花費不菲的酒店大堂，面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂中心，如家通通不要，把能利用的空間都變成客房；餐廳也只是占地50～100平米的附屬小餐廳，只提供簡單的早餐服務(wù)，如果周圍有較方便的吃飯場所，如家干脆連餐廳也省了；至于洗衣、停車等服務(wù)，如家也不提供，而會毫不客氣地利用周圍社區(qū)的資源。

　　如家客房設(shè)施也非常簡單。房間的床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設(shè)地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶的大小來決定，決不浪費；所有的店里都采用單體空調(diào)，因為中央空調(diào)無論房間有沒有人都要運轉(zhuǎn)，能源消耗高，而且單體空調(diào)也使得各個房間的空氣相對潔凈；如果到了冬天，則只用暖氣不用空調(diào)。衛(wèi)生間里更是細微之處見節(jié)約：不安裝浴缸，改為實用、衛(wèi)生的淋浴房，不僅節(jié)省水資源，也節(jié)約了空間；洗手間內(nèi)也只提供一塊小香皂供客人洗手；梳子每間房一把；沐浴用品是可添加的沐浴液，既節(jié)省了包裝又不浪費原料；所有的牙具均無紙殼外包裝，對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。這樣精打細算下來，每間房節(jié)省的成本也有1～2元。

　　由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，如家的人力資源成本也降到最低。如家比一般酒店少兩個管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，大小事基本由店長負責(zé)，客房員工比例達到了1:0.3～1:0.35，就是說每100間客房只有30～35名員工，而普通高檔酒店每100間客房則要100～150名員工，比如家多出三倍都不止，如家的利潤也就從此而來。

　　另一方面，如家又“有所作為”。為了營造家的溫馨感覺，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網(wǎng)服務(wù)，這可是很多年輕人和商務(wù)人士最看重的。如家還推出一個名為“書適如家”的活動，在60多個門店的客房里擺放圖書，供顧客免費翻閱，也可以隨時購買。這項服務(wù)讓很多人對如家好感倍增，一位網(wǎng)友在自己的博客里寫道：“在這一點上，如家超過了任何一家四星級酒店。”

　　嫁接酒店連鎖

　　如家的成功還在于它的連鎖經(jīng)營模式。雖然很多人都看到經(jīng)濟型酒店的巨大市場前景，各種經(jīng)濟型酒店一時間也遍地開花，但大多數(shù)還是處于散兵游勇的狀態(tài)，能形成規(guī)模的也只有如家一家。

　　如家的現(xiàn)任CEO孫堅是一個名副其實的酒店業(yè)的門外漢，但有著近十年的連鎖

　　連鎖企業(yè)最后是用規(guī)模化顯示整個競爭力的，因此“發(fā)展不是看誰先進入，關(guān)鍵是比速度”。連鎖不僅能通過統(tǒng)一采購大規(guī)模降低成本，更重要的是，讓王小姐這樣的顧客無論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家，成為如家的忠實FANS。

　　在孫堅的帶領(lǐng)下，如家在全國跑馬圈地，迅速擴張，目前已經(jīng)覆蓋37個國內(nèi)主要商務(wù)城市，擁有126家連鎖酒店。

　　2006年如家將全面進軍中國所有的省會城市和GDP超過千億元的中心城市。有人說，對于一個成立四年的企業(yè)來說，如家的擴張速度太可怕了。孫堅卻不以為然，“和國外酒店集團兩三千家連鎖店的規(guī)模相比，我們真的還很小。”