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狼有狼道，羊有羊道。這是大企業與小企業之間的生存博弈論。
不幸的是，很多企業一直把做狼看成出路，而把做羊視為末路。
幸運的是，在這種非此即彼的生存抉擇之外，還存在著一種被我們稱為“蛇道”的第三條路徑。這是一條中小企業在三、四級市場里以小敵大、以弱抗強的生存之道，而它們在
這一過程中所展現出來的蛇的行走風格，是一種寶貴的生息之術。
在這里，我們會看到，以迂回為進攻的太原金虎超市；以干戈化玉帛的夏進乳業；以借力為打力的珠江啤酒；以專注為捷徑的得益乳業；以城市包圍農村的蘇果超市。
這些在區域市場“各行其道”的中小企業，為我們打開了一幅遼闊的生存圖景……
“蛇道”當道：一切皆有可能
做羊還是做狼？
對于身處區域市場的中小企業來說，這似乎是一個非此即彼的二元悖論。那些走在最前面、眼里閃著藍光的業內巨頭總是在用充滿血腥的口吻提醒著那些畏縮地站在它們身后的中小企業：在這個弱肉強食的商業江湖中，做狼是惟一的出路，但你們已經沒有機會……
歷史始終是勝利者的歷史，但未來卻不一定是強勢者的私人財產。正如西諺所說：上帝為你關了一扇門也必然為你打開一扇窗——中小企業做不了狼，但也完全可以避免羊的命運：這就是一條在夾縫中尋找草原、在懸崖上搭建舞臺、在湍流里享受陽光的中小企業的生息之道。
我們稱之為“蛇道”。
蛇是一種很特殊的動物，雖然不是百獸之王，但它在動物世界里的“我行我素”卻是有目共睹的。它對陽關路沒有興趣，因為它知道那不會成為它的地盤，但它知道在所謂“正道”的兩旁，是它閑庭信步的廣闊世界；它也很少去擠那獨木橋，因為它知道在橋的下面，河水本身就是一座與世無爭的“大橋”；它永遠也不會餓死在地表之上，因為在空中搖曳的樹枝上，為它準備著連百獸之王都無法企及的美味佳肴……
這種蛇性生存法則暗含了不少中小企業的生存之道。通過第一線的采訪調查，《當代經理人》雜志發現在適者生存的企業叢林中，同樣存在著一批堅持走第三條道路的中小企業。它們可能不像蛇那樣同時具備水陸空三棲生存大法，但在某一個層面上的活學活用就足以保證它們打開銷路、占據市場以至樹立品牌。
“強龍”擺尾
當國內梟雄、國外豪強憑借雄厚的資本力量，強大的品牌號召力以及領先的技術研發保障，把全球化營銷的優勢在中國的中心城市發揮得淋漓盡致時，一群在三、四級市場的中小企業一度扮演起了“地頭蛇”的角色。但它們在這些區域起的實際作用，依然擺脫不了那些業內大鱷的市場形象：在區域市場，做主流企業。
這種局面的形成是很自然的。長期以來，由于三、四級市場經濟發展水平的滯后，各行各業的領導者們把競爭的主力都指向了一、二線城市，“得大城市者得天下”成為它們的黃金法則。
然而，當行業領先者們都不約而同地把競爭重點轉向一、二線城市后，它們突然發現，一、二級市場并沒有它們想象的那么美好：這里雖然需求巨大，但大不過供給，而且強手如云。各行各業之間的血拼、搏斗絡繹不絕。如青島、燕京以及后來居上的華潤等主流啤酒企業在北京、上海、西安等重點區域的較勁；如國際連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福 和國內大亨物美、百聯、萬價等等在北京、上海、深圳、廣州等地的跑馬圈地；國美、蘇寧、永樂等大腕更是在北京、上海、西安、南京等地烽火不斷。很多企業發現經過艱苦的殊死搏斗后，企業的銷售額雖然上升了，但是企業的利潤卻沒有呈現正比例上升，更有甚者，還出現了虧損。
因此，在一、二級市場競爭達到白熱化狀態時，行業領先者們卻意外發現了另外一片“藍海”——競爭環境相對寬松的三四級市場，于是各行各業巨頭紛紛“下鄉”又成了江湖的一派風景。
此時，“強龍”終于遇到“地頭蛇”。
“地頭蛇”接招
行業領先者的進入，對于這些長期在三四線城市養尊處優的區域企業而言，無疑是噩夢的開始。
對它們來說，行業領先者意味著強大的品牌優勢、充足的資本優勢和精湛的營銷技巧，在領先者面前，這些習慣于拿來主義，擅長模仿的本地企業沒有了一點優勢。
在沉重的競爭壓力之下，眾多的本土企業選擇了放棄，要么關門大吉，要么被并購。青島啤酒在進軍區域企業時收購了幾十家的啤酒小企業是很好的例證。
但并不是所有的區域企業都甘愿臣服于行業領導者的腳下。他們積極發揮自己的本土優勢、積極調整自己的戰略，通過自身的努力竟然也在巨頭們的壟斷中，找到了適合自己生存的方式，并且占據了一席屬于它們的市場。如：
太原金虎便利，利用迂回戰術，積極尋找競爭對手沃爾瑪的不足，努力開拓自己的個性化服務，這場“象雀”之戰的最后結局卻是3年下來金虎便利的市場份額不但沒有喪失，反而在逐步擴大；
山東得益乳業，在本地強勢品牌佳寶，全國品牌伊利、蒙牛等的夾擊下，果斷收縮自己的經營范圍，堅守自己的單一產品種類——巴氏殺菌乳，而且越做越精，硬是在夾縫中求得生存，拿下了淄博巴氏奶的大部分市場份額；
珠江啤酒，當時只是一個困守華南一隅的地方品牌，一家年產僅幾萬噸的小廠，在與青島、燕京等競爭對手的競爭中發現，長期以來，中國啤酒的保鮮性嚴重不足，隨著消費水平的提升，高保鮮性的純生啤酒將是中國啤酒業的一個戰略增長點。于是通過技術人員的日夜攻關，終于在1997年成功研發和生產出中國第一瓶純生啤酒，開創了中國瓶裝純生啤酒的先河。從此，也就有了“一瓶純生造就了珠江啤酒”的動人故事，時至今日，珠江啤酒已經成長為中國三大啤酒品牌之一；
蘇果超市，這個從二線城市起家的連鎖企業，在各個連鎖巨頭加速在全國一、二線城市布局的同時，果斷避其鋒芒，經營重心持續下沉，把發展重點放到了競爭環境相對寬松、強勢企業還沒有來得及發展的農村，提早布局，目前已經成為江蘇省最具勢力的連鎖商之一；
夏進牛奶，在全國化策略失敗后，寧夏本土市場又遭到蒙牛、伊利等圍攻，被迫聯合家樂福，成為家樂福的OEM乳業品牌，通過家樂福遍布全國的店鋪把它帶向了全國化道路。
……
以一種全球化的眼光來看，上述企業基本屬于那些“不足為外人道也”的群落，它們的活動軌跡常常停留在中國某個偏僻的縣鎮或鄉村。但即使這樣，它們在應對經過全球化深刻洗禮的行業領先者時，擺出的是一幅更能體現“全球化”真意的姿態：你在中心城市為全球化“樹碑”，我就在鄉村為全球化“立傳”；你從全球化的前線來到全球化的后方為全球化“拓荒”，我就把這個全球化的后方變成全球化的前線并占據有利地形。
毫不夸張地說，這些中小企業在三、四級區域市場的謀篇布局、深耕細作，正是一種商業戰場里的“蛇道”精神。而它們所展現出來的生存之道，無疑極大地豐富了以弱勝強、以小擊大的游戲規則。如果把這種精神用一句話表達，那就是“一切皆有可能”。
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