市場之道_3M系

　　文/ 湯維維

　　也許很多人已經耳熟能詳3M 作為一個創新型公司的形象, 人們對于他們制造的報事貼、高速公路反光板或者百潔布了如指掌。3M同時又是一個謎一樣的公司, 盡管他們在中國已經扎根數十年, 并且對于市場熱情而開放, 但是人們依然不清楚是什么使這個以實驗室為中心的公司獲得了利潤。就像很多研究機構一樣, 在3M 的中國研發中心門口寫著不允許拍照、不允許記錄以及到處亂走的標語, 這個神秘如軍事基地的場所, 每年在中國市場獲得數億元的銷售額。是什么讓3M 把一個實驗室變成了“ 煉金房”？ 他們的持續獲利的機制是什么? 他們持續獲利的驅動力來自哪里? 而這才是更多企業所面臨的問題, 一次明星產品的獲利并不能成就一家百年長青的品牌。

　　七步創意成收益

　　3M 的前任CEO 詹姆斯·麥克尼爾曾經在GE 公司工作過, 而GE 公司就是六西格瑪方法的發源地。事實證明, 用科學的方式來規定研發的流程, 是快速獲得創新成效的好辦法。對于3M 來說, 與其想出1000 個新點子, 但僅有100 個商業化, 不如想出2000 個點子, 并推動其中300 個問市。3M必須想出更有銷路的點子, 而且要更快達到營利目的。而在創新周期中, 行銷與技術必須更早結合, 以增加新品的成功數量。

　　3M 中國有限公司電子、電力及通訊事業部總經理丁泓禹介紹說，3M的創新機制被稱為 NPDI(New Product Development Introduction, 簡稱NPDI) 的七大步驟。這七個步驟也同時是新產品商業化的主要方式。在新產品誕生和發展的每個階段, 研發、市場和生產的可能性在每個步驟都處于嚴格的考核之中。一個項目開始, 就組成了包括市場、研發、生產等等部門在內的相關小組。而小組團隊的建立在一開始就需要經過六次評估測試。評估測試由公司的相關高層來執行, 他們很有可能因為四個主要原因將進行了第一步或者第二步甚至最后一步的新產品研發完全擱置。這四個主要的原因為: 市場預測不好, 業務應用可能性不大; 技術指標無法達成, 新產品的創新性和獨特性不足; 生產難度高或者成本過高; 環境保護的指標無法達成。

　　這七個步驟包括：

　　1. 激發創意Idea phase

　　發現新點子。

　　2. 形成概念Concept phase

　　將設計想法概念化, 將相關的技術和市場元素詳細地解釋, 包括對目標客戶的調查、可能存在的客戶問題是什么等。

　　3. 可行性分析Feasibility phase

　　包括技術、生產和市場、環保的可行性。

　　4. 發展階段Development phase

　　通過研發投入小規模生產, 同時反饋客戶的意見。

　　5. 擴大規模Scale up phase

　　進行大規模生產。

　　6. 商業化Launch phase

　　進行相關市場的推廣和銷售。

　　7. 后續追蹤Post-Launch phase

　　進行售后服務以及客戶體驗調查,并且包括產品維護。這一階段往往能夠形成新的創新,因為基于原來的產品,客戶很可能提出新的使用要求,團隊需要針對要求不斷優化產品。

　　這七個步驟就是一次完整的評估。這些步驟其實是兩個核心流程的一部分,各有截然不同的特性與要求。創意點子王(發現新點子,但沒有著手推動發展)與那些將創意化為可行產品的商品化推手,各有不同的特質。至于那些獲得發展的創意,則要靠創意制造者致力推動才能“中選”。為了發揮最好的效果,每個小組必須以不同的方式加以挑選、誘導并獎勵。

　　市場環境發生巨大變化的今天,3M研發的節奏也變得更快更緊密。對于這七個步驟,現在在一般項目中,往往被縮減為三個步驟、兩個評估環節。他們稱之為fast track。1、2、3被合為第一步,4、5、6被合為第二步，7作為優化環節依然不可缺少。這樣整個審查的環節只在研發樣品產出和最終大規模銷售兩個環節進行。節奏的加快在控制風險的同時,加快了對應的方法。

　　每一個評估都由部門負責人組成,最終投票決定是否進入下一個階段。在3M內部廣為流傳的宗旨就是將資源用在最有可能帶來利益的項目中,因此每個階段中的項目都隨時有可能因為不符合利益需求而被擱置。在3M內部,這無疑是一個充滿壓力的過程。在3M中國技術主管王巖看來,這就像一次跨越多個部門合作的競賽,你跑得越快、所能搜集的技術能力越強,你的項目就離成功的邊緣越近。內部競爭帶來了活力,并且防止了“腦力資源”的浪費。在3M內部看來, 如果你炙手可熱,很多項目都搶著邀請你參加, 就意味著你所面臨的機會越多,同時也證明你的能力越強。

　　一個新產品的誕生和一個新部門的創建

　　

液晶屏增亮膜的發明過程是個典型的3M創新過程之一。1993年的9月,3M在圣保羅的研發中心又一次技術交流大會開始了。研發人員都私下里把它稱為奧林匹克運動會。因為每個科學家在這一天都要制作PPT,登臺演講,介紹自己新的研究想法和實施方式。在3M,只有吸引了其他領域的科學家的關注,才能有將一個單純的技術轉向多領域應用的可能,也只有這樣,相應的公司內部基金才有可能贊助這個創新項目。

　　Andy Ouderkirk在發布會上告訴大家,自己發現了一個折射率非常高的材質,它可以調控反射比率,讓材料100%或者80%或者更小比率地反射光線。盡管他還不清楚這個發明有什么用途,但是經驗告訴他,也許這將帶來材料界的一次革新。但他來自工藝研究部門的激光研究部門, 這項意外的發現與他所在部門的項目毫無關系。Andy的想法獲得了薄膜開發部門的Jim Jonza博士的響應,Jim 當時是一種防爆膜的產品工程師。他一直在考慮什么能夠讓玻璃爆炸而不會碎成碎片、傷及司機。Jim在了解到Andy的想法后, 當即有了一個設想：有沒有可能讓這種技術擋住紅外線的熱量,同時多膜重疊,起到防止爆炸的作用。

　　這讓他們不得不找到另一個光學研究部門的博士Wike Weber, 請他在研究室做一個計算機模擬試驗,看一看這一材料是否有助于防止紅外線的影響。而試驗的結果給予三位科學家以極大的震驚。因為試驗的結果顯示,這一材質的反應完全違反了光學定律。在反復推算仍然無法解決的情況下,三位科學家決定向3M申請兩筆研究基金,以實物研究的方式來制作多層膜,以驗證能否出現技術上的突破。

　　1997年,基金支持下的小規模生產開始了, 三位科學家制作了不同反射率的產品,并發現這個產品可能在非常廣泛的領域都有應用的可能。3M的高層為這一發現欣喜不已,在非常短的時間內成立了項目團隊。這個項目團隊由各個國家、地區、不同的事業部門的員工組成, 包括了市場部、研發部、生產部門等等不同的部門。這個小型的團隊擔負起一個關鍵的責任, 就是把新技術轉變為新的業務機會。而如何做到這一點, 則由非常嚴格的步驟來達成。一個新的事業部也由此誕生。

　　顧客領導型打開市場

　　參與這一項目的劉堯奇依然還記得當時非常有趣的市場反應: 光學部門的市場人員把技術樣品帶到燈具廠, 客戶對他說, 這樣的技術也許可能用在電燈的背后, 這樣也許相同的瓦度就可以帶來更亮的折射效果。而汽車廠家則對機械部門的市場人員說, 也許我們可以用在汽車玻璃上, 因為可以防止灼熱的紅外線, 另外也許可以達到保密隱私的效果。最有經濟價值的建議來自液晶顯示器的廠商, 他們驚喜地發現，同樣的液晶屏幕在背部使用了這個技術之后亮度可以增加一倍。亮度一直是液晶顯示器被晶體管顯示器打得抬不起頭的關鍵原因, 而這一技術讓液晶顯示器有了飛速發展的潛力。

　　市場人員將各方客戶的想法帶回了實驗室。在考核了每個可能應用的產品的實現方式和生產成本之后, 市場人員又回到了客戶那里, 去詢問對方愿意為這一新技術的應用付出多少成本。最終, 大家發現液晶屏幕的應用價值最高。3M公司最終將這一技術用于大量有液晶屏需求的生產與汽車廠商的玻璃生產中, 目前全世界絕大部分液晶屏幕上都使用了這一技術產品。而3M 光學產品事業部也在2005 年開始演變為近千人的新事業部門。

　　“ 從1993 年到2005 年也許不是一段很短暫的時間, 但是這確實是一個非常快的速度, 從一個想法萌芽到一個巨大的事業部門。”

　　劉堯奇說。技術的研發用了四五年時間, 而一旦從液晶屏市場上看到商機, 整個業務的發展速度得到了迅速的提升。“ 另一個機遇是全球市場對于液晶屏需求的增長, 如果這個發明提早了20 年, 也許這個技術現在才只能支撐一個小型的事業部門。” 3M 很多產品都是結合了正在成長的經營和科技領域, 在很多領域不斷通過技術進步以取得產品區隔, 遙遙領先于其他企業。它的錄像帶、遮蔽與透明膠帶、保溫棉(Thinsulate,一種超薄保溫防水材料) 、外科用無塵套(surgicaldrape) 等部分創新產品, 都改變了市場游戲規則, 不僅創造了嶄新的產業, 也衍生出整個產品家族, 從而保證了3M 實現豐厚的利潤和一流的品牌。

　　3M經驗一：讓科學家成為企業家

　　這個機制背后有一些原則不可忽視。15%原則是一個有趣的宣言。3M公司對每個員工宣稱,他們工作時間的15%可以用來創造與本職工作無關的創新。如果按照正常的3M員工的工作時間表來看,每天工作8小時,用其中的一個小時來發呆,確實難以衡量這一小時的價值回報量。但實際上,很少有人只工作8個小時,不少人都愿意花更多的時間來做好自己的工作。那么這一

　　個小時的象征意義遠遠大于其實際功效。3M宣稱的實際是,每個人都有創新的權利和自由,當創新成為一項權利的時候,它所引起的反應遠遠要高于被強迫想出新辦法的反應。

　　另一個原則是專利權屬于公司。也就是說,3M的員工并不可能通過創新發明一個新技術獲得直接的利益。3M提供相應的資金、技術環境以及市場人員將一個萌芽技術發展為巨大產業的同時,科學家們所承擔的角色是一個將技術轉化為產品的發明者。在這一方面,榮譽的作用也許遠遠大于現金的驅動力。在3M,每個科學家更像是企業內部的創業者,他們擁有新的技術和想法,有創新基金的幫助(3M公司有“起源基金”和“發現基金”等),還有強大的市場力量。他們彼此之間可以隨時合作或者解散,技術與技術之間的關聯也變得越來越緊密,因為關聯往往可能產生新的技術和商業可能。

　　在3M的產品鏈中,快速消費品占到一定的比例,比如百潔布和拖把,這些產品的研發創新時間一般只要3～5個月,而另一些大型的變電器、輸電裝備等等則需要1～2年的研發和測試時間。但與七個環節的新產品流程一樣,市場從一開始就與研發緊與研發部門都會頻繁地聯系，以確認市場的需求、動向、定位、對正在研發的產品可能產生的影響。

　　“創新必然是以利潤為根本目標的,你不能想象一家公司每年投入數十億美元創新,卻不能產出相應的利潤。”3M中國研發中心總經理劉堯奇說。這時的科學家更像一位企業家。

　　3M經驗二：讓資源利用最大化

　　Sony在2006年的股價狂跌就表明了市場對于創新業務是否能夠帶來利潤的極度不信任。毫無疑問,從傳統的電子產品轉為娛樂價值的制造商,這符合整個市場的長期發展趨勢。但為了創新而大幅砍掉的生產線與大筆投資下的娛樂產業卻沒有帶來利潤的增加。在眼下的競爭優勢和未來的競爭優勢之間,Sony的戰略轉移顯得急促而痛苦,由于求勝心切,對于不適合未來的需求,全部砍掉,這一舉措導致了新的利潤源沒有產生,而舊有的利潤源卻拱手讓人。

　　“你需要看到你的核心生意在哪里。”劉堯奇說,3M的組織架構和資源分配方式更有利于創新的滋生。3M針對不同的產品成立不同的事業部門。比如研磨部門,那是在3M發家之時就開始賺錢的部門。另一些部門則順應了市場的新需求,比如光學事業部、醫療事業部。創新在進行的同時,保證原有的利潤產出單位繼續前進,這是3M的生意哲學。3M的資源分配架構策略,是根據市場商機對各部門分配資源。例如,醫療保健的收益由約兩成五增為三成,而利潤則由三成增為三成五,表明其中的商機十分龐大。公司中較成熟部門的經費則側重于成長領域,而且研發經費也更側重在更完整的項目。與此同時,商業平臺的通用則有助于資源的重復利用,一項新的產品問世往往會考慮到每個領域的客戶需求。

　　“很多的商業利潤來自于無中生有的創新發明，比如我們的多層膜部門。還有。還有一些領域,我們隨著市場變化而變化。比如我們首先發明了錄音帶,而現在那個部門已經轉化為光學研究部門。在3M，這是一個自身不斷更新的過程,我不知道未來有什么新的發展趨勢,但我相信,3M一定有相應的產品發明出來。就像惠普公司的創始人所說的那樣,我永遠不知道3M下一步將創造什么。這就是3M的生命力所在。

　　同化生存

　　同化是對不斷變化的競爭動態特性的重要適應,致力于同化的創新是尋求足夠好而不是同級別中最好,其原因有二:首先,同級別中最好的,如果不能率先進入市場,就不會獲得與投資相當的回報;其二,對于同化來說,進入市場時間比性能或功能差異的影響更大。—杰弗里·摩爾

　　產品同質化常常是企業心中的夢魘,SanDisk 用十多年的時間讓自己的產品迎來期待中的市場, 迅速膨脹的市場讓它的產品淹沒在蕓蕓市場眾生中, 不失時機在市場中的固守和進取、先入為主的標準之戰, 成為SanDisk的生存智慧。

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