精明的創新者

　　文/康路

　　博思艾倫咨詢公司在經過了對上市公司多年創新結果調查的基礎上得出的結論—成功創新的“高倍率”企業都在研發上比競爭對手花更少的錢來取得同樣的效果,或是花同樣的錢卻在業績上比整個行業有更好的表現。它們比它們的同行們從研發中獲得更多回報。并且它們能夠在很多年份里持繼地保持這種優勢。這些“高倍率創新者”的一個共同點是,專注于培養可能形成競爭優勢的多功能、全公司的能力。它們從長遠角度計劃創新投資,并長期創造更高的增長和利潤率。

　　在銷售收入投入研發的百分比排名前500名的公司里,它們更有可能獲得更多的毛利。但不幸的是,對于多數公司來說,更多的毛利并不能最終被保留下來,可能因為都被將產品推廣到市場上所需要的營銷、銷售、運營和行政費用侵蝕了。因此成功需要一個跨功能的創新戰略:建立一條價值鏈,使之能夠更有效地整合研發、營銷、銷售、運營和成本管理。

　　博思艾倫咨詢公司的調查顯示:只有不到10%的公司成為“高倍率創新者”;在2005年研發投資排名前20位的企業中,只有豐田符合“高倍率創新者”公司的條件(即銷售增長、毛利率、毛增長、營業利潤率、運營收入增長、股東收入總額和市場股本增長),顯然錢并不一定能買來有效的創新;企業在從研發中獲得利潤的能力已經有所提高了;即使企業規模并不能帶來什么突破,其規模也是越大越好。因為一般情況下規模越大,對研發的投資就會越多;專利通常并不一定帶來利潤。專利數與賬務上的業績也沒有一定的比例關系。原因之一是只有少數的專利是很顯著的—就像在每年出版的成百上千本書籍中,只有幾本成為暢銷書。價值是通過有效地結合創新和現有的專利,加上認知和滿足客戶需求的能力而創造出來的;精通創新價值鏈的企業有競爭優勢。

　　博思愛倫咨詢公司把創新過程看成是一種價值鏈(見圖)。創意階段是基礎研究和提出概念;項目選擇是做出投資決策;產品開發階段需要與組織的其他部門協調一致;商品化是將產品或服務推入市場并將使其適合客戶需要。創新研究專家們發現了94家“高倍率創新者”企業成功的有效方法,即每一家都充分具備了在價值鏈的四個階段上的高強能力,并且將它們進行了無縫整合,以帶來長期的高績效。企業如果堅持在每個要素上持續改善,在創新管理方法上沿著創新價值鏈提升每個階段的能力將會顯著,這將產生提高研發投資的回報。企業可以根據自身所處的行業、競爭狀況、內在能力等,選擇在各個階段來形成自己的競爭優勢。正如高倍率公司的典范已經證明,這將產生更高、更持久的總體財務績效。

　　博思艾倫咨詢公司大中華區總監柯禮誠先生認為，

　　一、人才發展。人是推動創新的根本動力。在豐田,有很多行業里最出色的工程師,也有能力很強的項目經理。

　　二、知識發展。在豐田有標準化的核查清單、需要的技能組合等等,因此豐田保證了其創新知識成果不依賴個人,而是整個組織的積累。

　　三、“pull推動式”創新。豐田把它的創新建立在市場需求之上。它從它的消費者那里了解他們的需求并制造出適合市場需求的產品。

　　四、高度的解決問題驅動力。在豐田,員工被鼓勵把問題說出來,而不是試圖隱藏問題。

　　五、靈活性和紀律性。豐田在兩者之間的平衡做得很好,它在給予員工創新的靈活性的同時還堅持紀律性,比如它有很好的成本控制,而不是花很多錢。

　　柯禮誠說：“也許所有的企業都知道這些創新的要素,但最重要的是結合所有的這些要素,而不只是做到一兩個要素;并且要堅持執行,日復一日、年復一年地執行。豐田已經這樣堅持做了20年,而且它還將這樣堅持做下去。所以,成功的企業都是運用那些訓練有素的組織完成以上要素,來達到成功的目標。”

　　再利用除了節省成本外還提高了創新者的產能—以更短的時間做完更多的事。與豐田創造了一種以再利用公司內部流程、設計和處理程序的企業文化不同的是, 寶潔更致力于將公司外部開發的能力再利用。