開篇

　　如何迎接標(biāo)準(zhǔn)不斷上升的挑戰(zhàn)

　　文/ 杰弗里·摩爾(Geoffrey A. Moore)

　　自由市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作方式, 遵循著一些類似自然界系統(tǒng)的定律: 對顧客購買這樣的稀缺資源的競爭, 帶來了刺激創(chuàng)新的渴望；顧客對某種創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇, 導(dǎo)致適者生存的結(jié)果；每一個(gè)新生代都會(huì)在較上一代更高的水平上重新展開競爭；于是隨著時(shí)間推移, 成功的公司必須不斷進(jìn)化其競爭力, 否則就會(huì)遭到淘汰。

　　在我們對美國和歐洲公司的調(diào)查中, 我們發(fā)現(xiàn)生命周期對企業(yè)來說不可避免, 幾乎所有企業(yè)都要經(jīng)歷創(chuàng)新—差異化—獲得市場利潤—被其他企業(yè)復(fù)制—重新創(chuàng)新的過程。因此要迎合這不斷上升的標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)永無休止的挑戰(zhàn)。每天我們都會(huì)看到出乎意料的趨勢和市場衰退的惱人報(bào)告, 這些信號(hào)標(biāo)志著舊的管理方式不再像以前那樣適用, 競爭者已經(jīng)逐漸學(xué)會(huì)化解你的一些競爭策略, 你必須開始進(jìn)化。

　　創(chuàng)新并非一項(xiàng)戰(zhàn)略, 而是一種要求

　　永續(xù)創(chuàng)新并不是人們所渴望的，它只是一條謀劃規(guī)則。它并非一項(xiàng)戰(zhàn)略, 而是一種要求。

　　為了在這個(gè)不斷商業(yè)化的世界里創(chuàng)造競爭優(yōu)勢, 隨著技術(shù)公司變得越來越像其他行業(yè)的成熟企業(yè), 那些企業(yè)也正在變得越來越像技術(shù)公司, 你必須持續(xù)不斷地重新評價(jià)你的公司在市場生態(tài)系統(tǒng)中扮演著什么樣的角色, 競爭態(tài)勢在如何轉(zhuǎn)變, 過去你的競爭優(yōu)勢來自哪里、未來又將來自何方, 以及哪種類型的差異化能帶來最大的回報(bào)。這是我們所要關(guān)注的外部問題。與此同時(shí), 你也需要重新審視你企業(yè)的內(nèi)部機(jī)理, 在什么情況下核心

競爭力會(huì)停下差異化的腳步, 資源轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域的必要性有多大, 這樣的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來多大的危害, 具有保護(hù)性的慣性如何對表現(xiàn)出不穩(wěn)定性的創(chuàng)新進(jìn)行極力抵制, 以及什么類型的管理對策能夠最有效地解決這一慣性問題, 并將其能量轉(zhuǎn)而用于創(chuàng)新。這是我們所要考量的內(nèi)部問題。就像IBM, 當(dāng)它發(fā)現(xiàn)自己在PC 領(lǐng)域的優(yōu)勢正在慢慢失去, 而核心業(yè)務(wù)雖然前景良好, 但競爭日益激烈, 因此決定把PC 業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想, 自己專注于核心的軟件和信息業(yè)務(wù)。對于聯(lián)想而言, 收購IBM 的PC業(yè)務(wù)也是出于對內(nèi)部和外部的考慮。聯(lián)想作為一家長期銷售PC機(jī)的企業(yè), 渠道資源非常豐富, 而且IBM 的PC 機(jī)的品牌資源可以使聯(lián)想增加自己的核心競爭力。

　　無論企業(yè)的競爭市場是處于成長期或是已經(jīng)成熟, 甚至當(dāng)市場處于下降期時(shí), 創(chuàng)新都是行之有效的解決方法。

　　只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助我們獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢時(shí),它才具有價(jià)值

　　只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助我們獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢時(shí), 它才具有價(jià)值。其最大的價(jià)值在于, 它為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化,使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并愿意為支持這一偏好付出額外的費(fèi)用。它的價(jià)值還體現(xiàn)在, 中和對手的競爭優(yōu)勢,以及提高我們自身的生產(chǎn)力進(jìn)而提高贏利能力。成功地管理創(chuàng)新要求我們將力量重新集中在能夠帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)的產(chǎn)出上。

　　除了差異化之外, 創(chuàng)新還帶來另外三種可能的結(jié)果—同化、生產(chǎn)力提高和浪費(fèi)。其中前三種是企業(yè)所渴望的, 最后一種是企業(yè)不希望得到的。

　　企業(yè)所渴望獲得的三個(gè)創(chuàng)新結(jié)果之一是同化。其目的是通過追趕競爭者卓越的業(yè)績水平或達(dá)到曾一度無法滿足的市場標(biāo)準(zhǔn), 從而減少產(chǎn)品差異。當(dāng)運(yùn)動(dòng)型多功能車(SUV) 剛推出時(shí), 福特等一小部分汽車生產(chǎn)商在進(jìn)入市場時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化。而當(dāng)其他每一家汽車制造商推出的產(chǎn)品類似時(shí), 它們的目標(biāo)則在于同化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上制造了差異化, 微軟公司隨后將其同化。花旗銀行在 20 世紀(jì)70 年代用ATM 機(jī)創(chuàng)造了差異化, 其后其他所有銀行對此實(shí)現(xiàn)了同化。

　　同化是對不斷變化的競爭動(dòng)態(tài)特性的重要適應(yīng), 它確實(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)新。然而其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與差異化是不同的。同化并不能像差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報(bào), 一部分的原因是由于同化的作用是削減負(fù)面回報(bào)。因此, 致力于同化的創(chuàng)新項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該是不同的。在此, 我們尋求的是足夠好而不是同級(jí)別中最好,其原因有二:首先,同級(jí)別中最好的,如果不能率先進(jìn)入市場,就不會(huì)獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?bào);其二,對于同化來說,進(jìn)入市場時(shí)間比性能或功能差異的影響更大。同化創(chuàng)新的目標(biāo)是減緩其他團(tuán)隊(duì)的步伐;他們獨(dú)占市場的時(shí)間越短,他們所能制造的勢頭就越弱。

　　除了差異化和同化, 創(chuàng)新的第三個(gè)目標(biāo)是提高生產(chǎn)力。這一目標(biāo)不是為了影響市場產(chǎn)出,而是為了實(shí)現(xiàn)低成本。

　　提高生產(chǎn)力是進(jìn)化適應(yīng)過程所必不可少的, 因?yàn)樗�解放了那些可被用于其他形式�?chuàng)新的資源。它需要由重大創(chuàng)新來推動(dòng),此類創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)的是,在深入理解現(xiàn)有流程動(dòng)態(tài)特性或使用更先進(jìn)工具的基礎(chǔ)上,進(jìn)行流程再造。其重點(diǎn)在于資源的循環(huán)利用以確保項(xiàng)目自負(fù)盈虧,通常采用的方式是降低預(yù)算和首期支付的減少。很多企業(yè)都需要改進(jìn)的一點(diǎn)是:重新利用被解放的資源。

　　除了差異化、同化、生產(chǎn)力提高—還有什么呢?浪費(fèi)。被浪費(fèi)的創(chuàng)新可被歸結(jié)為幾類。第一類是嘗試實(shí)現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標(biāo)但未取得成功的創(chuàng)新。這是商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的一部分。沒有任何一件事情是可以保證成功的,每件事都是一次賭博,而有一些賭博必然會(huì)輸。假如許多賭博都輸了,那你就應(yīng)該審視你的下注過程或者更換打賭者,但是大部分情況下你應(yīng)該將這些風(fēng)險(xiǎn)計(jì)入你的整體計(jì)劃中。

　　創(chuàng)新浪費(fèi)的其他方式對企業(yè)更加有害。同化的效應(yīng)若超過了“恰到好處”這一目標(biāo)(經(jīng)常是因?yàn)轵湴?,并不產(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟(jì)回報(bào)—事實(shí)上,由于你透支了市場的需要,因而回報(bào)會(huì)更低。提高生產(chǎn)力的效應(yīng)若超出了降低成本或加快循環(huán)周期,并步入歧途去制造一些看似不錯(cuò)的增強(qiáng)功能,這也是一種資源浪費(fèi)。但是最糟糕的創(chuàng)新浪費(fèi)是:一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目確實(shí)成功地達(dá)到了其特定目標(biāo),卻無法在市場上創(chuàng)造競爭差距,就因?yàn)樗�進(jìn)行得不夠深入。

　　這是一個(gè)可怕的結(jié)果。你為了實(shí)現(xiàn)差異化而消耗資源,達(dá)到的卻是同化的效果。通用汽車的雪佛蘭公司和惠普的個(gè)人電腦公司的命運(yùn)就是如此,大批的航空公司和電訊服務(wù)供應(yīng)商更是如

　　此。不是這些公司不創(chuàng)新，關(guān)鍵在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒能創(chuàng)造差距—其隱患就在于—它們根本就不是為差異化而設(shè)計(jì)的。

　　著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽,一旦成功,就會(huì)實(shí)現(xiàn)市場差距。這就是為什么克萊斯勒失敗的蝰蛇(Viper)比雪佛蘭成功的神行者(Prowler)更讓人難忘。

　　差異化的敵人

　　對于核心業(yè)務(wù)來說,降低風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)可怕的工具。核心(core)一詞,被我們用來形容能夠帶來差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功,最常見的途徑是將你的價(jià)值主張發(fā)揮到競爭者不能也不愿跟進(jìn)的極限。這就制造了你一直在尋求的差距。顯然,你從普通大眾群體中脫離出來,做出了大眾不愿意也不應(yīng)該做的決定。這是一些需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決定,而且有可能會(huì)失敗。不過這個(gè)時(shí)候值得嘗試,因?yàn)樗�獲得的定價(jià)能力可以對抗商品化。所以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)行為在這里是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。它唯一做的就是增加了創(chuàng)新被浪費(fèi)的可能性。

　　每一家與眾不同的企業(yè)都是上下同心、協(xié)同地圍繞著一,創(chuàng)新都,多頭多方向地進(jìn)行。這實(shí)際上是很好的戰(zhàn)略,因?yàn)樗�能提供給企業(yè)一個(gè)可供選擇的組合。其失敗的根源是沒能將某項(xiàng)創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們避免將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。我們要在兩面下注以防賭輸。重點(diǎn)和優(yōu)先,這是在進(jìn)行著眼于差異化的創(chuàng)新時(shí)需要考慮的問題。如果我們不能從普通群體中脫穎而出,我們就浪費(fèi)了預(yù)算。為了脫穎而出,我們必須摒棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想、消除缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的問題。而這兩者都是不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)的。

　　杰弗里·摩爾

　　杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore),鴻溝咨詢公司創(chuàng)始人。他創(chuàng)立的技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定

　　律, 被稱為新摩爾定律。著有《跨越鴻溝》、《龍卷風(fēng)暴》、《大猩猩游戲》、《斷層地帶— 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何管理股東價(jià)值》、《與達(dá)爾文商榷: 偉大的公司在每一個(gè)發(fā)展階段上是如何進(jìn)行創(chuàng)新的》(該書將由機(jī)械工業(yè)出版社出版)。

　　差異化生存

　　創(chuàng)新最大的價(jià)值在于,它為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功,最常見的途徑是將你的價(jià)值主張發(fā)揮到競爭者不能也不愿跟進(jìn)的極限。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)行為在這里是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。它唯一做的就是增加了創(chuàng)新被浪費(fèi)的可能性。—杰弗里·摩爾

　　只有保持與競爭對手足夠大的差異化,才能使顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù),并愿意為支持這一偏好付出額外的費(fèi)用。iPod,用喬布斯那個(gè)著名的形容詞來描述,就是“Insanely great!”(好到家了)。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽,一旦成功,就會(huì)實(shí)現(xiàn)市場差距。

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