一把手面對二把手的修為

　　- 本刊記者 莫克

　　有人戲言一把手有“五個一”工程，即：一把手，一支筆，一言堂，一家人，一刀切。如果一把手落入這種模式，即使是諸葛亮般的二把手可能也無能為力。

　　一個客觀坦誠、踏實正直、執行力創造力強的二把手是所有一把手的渴望。但是即便有了這樣的二把手，也不意味著一把手和二把手就能建立一種長久的和諧關系。

　　中國人力資源開發網CEO何國玉在回憶起自己的二把手故事時，一直對第一個二把手的離開有些遺憾。這位二把手是一個人力資源博士，對人力資源專業領域非常了解。何國玉給他的判斷是“資源整合意識很強，極具行動力，非常聰明。”

　　那個時候，由于何國玉來自投融資領域，對人力資源和企業管理都所知甚少。她自己感覺還帶著投融資領域的散漫作風，比如對于準點上下班這一點來說就有些散漫。這樣作為一把手的她在統領公司業務時不夠聚焦，也沒有非常強調團隊的

執行力和公司成本控制。“最要命的是我沒有敏感到我的拍檔不善溝通，結果導致他的壓力和不滿逐漸增加，最終他離開了。他的離開對于公司來說應該說是一個不小的損失。”

　　有人戲言一把手有“五個一”工程，即：一把手，一支筆，一言堂，一家人，一刀切。如果一把手落入這種模式，即使是諸葛亮般的二把手可能也無能為力。

　　一把手對待二把手的胸襟和方式，決定了二把手在這個企業成長的高度和貢獻程度。

　　信任并授權

　　天獅集團總裁李金元在總結和自己的二把手、副總裁焦文軍相處經驗時，就用了這幾個字：充分的授權和信任。

　　天津天獅集團以生物高新產業為根本，兼顧金融、地產、教育產業、文化交流、現代物流等產業。1995年公司上市的時候，李金元把所有上市的工作全部交給了焦文軍。

　　“一開始焦文軍也不是特別熟悉如何做，在新加坡和香港都碰了一鼻子灰，但我支持他繼續做，并鼓勵他。” 李金元回憶說，“上市當然要花錢，只要焦總提出的，我就簽字，后來我們在美國借殼上市，基本上沒有花太多的錢，我們倆相互信任和理解。” 在上市進行的階段，不管李金元有多忙，只要焦文軍找他，他都配合他接待國外券商、

證監會等。“一把手如果對二把手的工作不支持，不創造條件，二把手怎么勝任？”李金元說。

　　當然李金元這樣對待焦文軍的前提是選對了人。“如果人選對了，雙方脾氣和辦事節奏都相似，那就沒什么難相處的。”他說。這點或許可以解釋焦文軍前任的命運為何和自己天壤之別。2004年4月20日，半年前才被天獅集團董事長李金元挖來做二把手的天獅集團CEO錢港基公開辭職，但在他辭職之前，已經被天獅集團一把手李金元扣上了“騙子”的罵名。

　　授權意味著一把手和二把手分工明確，對二把手“放手”但不“撒手”。對二把手職權范圍內的事情，要讓他們自主地行使職權，不隨意干涉；當二把手遇到棘手問題時，要及時給予幫助、出面協調；對于工作中的摩擦要主動介入，化解矛盾，消除隔膜。

　　管理學教授貝內特(Nathan　Bennett)和獵頭顧問邁爾斯(Stephan　A.Miles)經過調查發現，要保證二把手成功，CEO需要做到以下幾點：清楚溝通戰略、明確權力分工、不聽取越級匯報、分享榮譽。

　　胸襟開闊

　　聯想創始人柳傳志在談到優秀企業家的素質時，他認為第一條是胸襟開闊，肯否定自己，肯向別人學習。“企業家有一個特點就是有強烈的主宰企圖，他要主事，有領導的要求，這樣的人自尊心肯定是很強的。企業家看書、看管理書籍，決不是書上說什么就是什么，就照著做，他一定要弄明白，然后對比自己的情況。這是有矛盾的兩種特質，而具有這種特質的人還要肯虛心學習，才夠得上學習能力強。”

　　胸襟開闊的基本條件之一是一把手能夠開放自己，讓二把手有機會了解自己。一把手如果整天神龍見首不見尾，只是在交代工作的時候和二把手簡單說兩句，二把手就只能靠揣測感覺一把手的個性、目標和意圖，而這將給兩人合作的失敗埋下伏筆。

　　在和二把手的溝通過程中，一把手的主動性很關鍵。如果遭遇二把手不了解自己的情況，何國玉的做法是先要檢討是不是自己沒有給二把手充分的時間進行深入的溝通？是不是自己的表達方式有問題才導致了相互間的不了解？如果是，先找機會和二把手進行深入的溝通。如果不是，則幫助二把手進行類似的檢討，以便增進雙方的相互了解。“當然，最壞的情況就是自己的二把手的理解力有問題，那就是綜合能力的問題了，需要做出職位上的調整。”

　　在讓二把手了解自己的基礎上，能夠接受二把手對自己觀點或者權威的挑戰。一把手不一定是通才，在研究和決策問題時，要聽取包括二把手在內的意見，集思廣益，博采眾長。“企業家主宰心強，但又要虛心好學。”柳傳志說。

　　一把手胸襟開闊的另外一個含義是要有容人之過的肚量，不因小過抹殺二把手的大功，抓住小過不放。面對二把手的小過失，既不過分責備，也不諷刺挖苦，更不散布不滿情緒。

　　而且在必要的時候，一把手又要有勇于攬過、主動承擔責任的品德。一個成熟的一把手要敢于為自己的決策承擔責任，關鍵時刻推功攬過，為下屬撐腰壯膽。這不僅是一把手領導水平和道德品質的體現，也是能否與下屬建立起相互信賴、相互支持的上下級關系的基礎。

　　培養二把手

　　何國玉這樣定義自己理想的二把手，“一個和自己互補的人，一個在自己缺位或者離開時能夠繼續帶領企業前進的人。和自己是互補與可替代關系。”

　　培養自己的二把手作為接班人，一定程度上能避免公司突如其來的打擊。2004年4月麥當勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發去世，公司迅速安排早在培養之中的查理·貝爾接任。在查理·貝爾接班前一年多，坎塔盧普就把貝爾提拔為麥當勞總裁兼首席運營官。

　　對于一把手來說，他應該有海納百川，虛懷若谷的氣度，要給二把手留下足夠的成長空間。但越是強勢、獨斷專行的CEO往往不喜歡二把手，更沒有想到要在某一天把權力讓給二把手。而這對不甘于常年呆在二把手職位的經理人來說，遇到這樣的老板只能最終選擇離開。

　　二把手要成長為一把手，現任一把手需要協助其運營的角色向能夠隨時接班的領導人轉變。“如果你在二把手的位置上待得太久，你的思維定式也許會認為自己不具備當一把手的素質。如果一把手和二把手之間的關系不好，那就算了，因為總會有人能插進來。”《執行》作者拉姆·查蘭表示。

　　何國玉認為，在培養二把手成長時，培養的方向是提升其職業技能和素養。“由于中國市場化運作、大工業化生產的日子尚短，再加上中國的偏知識型、非技能型教育背景，導致中國職業經理人的職業技能的平均水平還有待提高，同樣，由于法治、信息流通、企業管理規范建立的不足，職業經理人對于職業道德的理解和重視也還有很大的提升空間。”

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