東風日產：超越文化融合文化(6)

　　第四，基于價值鏈的文化整合,將文化理念融入流程與制度及價值鏈的各個環節。

　　《東風日產共同行動綱領》的創制過程,不僅是合資雙方員工在共同的目標和價值觀達成共識的過程,也是基于價值鏈的文化整合過程,在研討和交流過程中,合資雙方深入研究和探討企業在價值鏈各環節(包括企劃、研發、生產、營銷、采購)所存在的問題、分析問題背后的文化理念與管理行為差異,在基本的管理規則上達成共識、探尋解決問題的具體原則與方

法。在某種意義上，《東風日產共同行動綱領》是在文化融合基礎上所形成的一套企業內部價值鏈各環節管理運作的行為規劃與行為標準。

　　在商品規劃上，基于現實問題提出了企劃的基本行為準則：“要參與并融合日產的全球商品企劃過程和先進的商品理念，將符合中國目標消費需求的最

　　在研發上提出：主要要針對中國市場，開發適用的產品，達到與日產全球產品同步企劃，同步研發，東風日產的研發中心，同時也是日產全球研發體系的重要組成部分�！缎袆泳V領》把研發作為合資公司很重要的生存和發展之本，而且從國產化起步，逐步提高研發能力，與日產技術中心的協同研發，提出“以市場為導向，持續創新”，“研發要快速把握中國市場，快速應對中國市場的變化”，運用技術降低成本，鼓勵員工為企業創造價值。

　　在生產制造上《共同行動綱領》明確規定了逐步推行日產生產方式，引進日產的精益制造模式，提出了逐步建立和擁有自己的制造技術體系和核心制造技術的要求，確立了達成并超越東風有限BP計劃所確立的質量目標，并達到與全球日產產品相同的質量水平的標準。

　　在營銷上將風神模式與日產模式有效融合，構建東風日產全球品牌戰略及銷售體系，遵循日產全球品牌戰略，保護并強化品牌，將尼桑品牌打造成“為顧客提供價值的最佳品牌”，提出了“顧客滿足度的最大化，提升顧客價值”的原則，將公司的商品和服務快度地傳遞給消費者，傳遞市場信息，搶占市場先機(包括在中國建立專賣店、服務體系、售后事業體系等)。

　　采購上要充分理解公司內部相關部門各方面的需求，在協商的基礎上高效地進行供應商的選擇，建立有競爭力的供應商平臺，采取公平、公正、科學的評價體系和淘汰機制，確立和規范供應商的選擇標準，以全球化視角實現最優化采購，同時根據條件成熟度穩步推進供應鏈本土化，持續降低采購成本�！胺e極收集有競爭力的本土供應商信息，并推薦到日產及東風的相關部門，充分利用日產及東風集團資源，合理規劃重點產品的供應商培育方案，建立程序化、標準化的供應商評價機制，保證考察過程的統一、透明和評價信息的共享�！边@些舉措的推出，可見東風日產在采購上投入了很大的精力，堅定地推進“集中化、本土化采購”。

　　第五，強化高層團隊的溝通與交流，形成高層統一的核心力量，建立精簡高效的組織。

　　在文化的融合過程中，不僅合資雙方的高層在研討的過程中能坦誠溝通與交流，而且日方總部及東風總部也委派高層參與討論，在高層決策與溝通組織方式上首先達成共識，高層管理組織專門成立了公司經營管理委員會、專業管理委員會和公司跨職能部門三個部門，在高層價值理念達成共識的基礎上，東風日產對高層管理者職業理念提出“六大意識”標準，即戰略意識、責任意識、進取意識、全局意識、溝通意識、育才意識。同時明確規定黨委和工會是公司重要的常設組織，支持黨委和工會的發展，體現為“兩公開、兩納入”，“兩公開”即組織公開設立、公開活動；“兩納入”即活動經費納入預算，機構人員納入編制。顯示日方對中方管理體制現狀的充分理解與尊重。針對組織龐雜及流程速度慢等問題在組織上提出要建立“精簡高效的組織”，實現組織的運行效率最大化，強調流程優先、有效決策、跨職能溝通等行為原則。

　　第六，構建統一的人力資源管理理念與管理平臺，打造卓越的團隊

　　在共同行動綱領的創始過程中，合資雙方一致認為員工是東風日產最寶貴的財富，是事業發展的源動力，人力資源管理的首要目標是建設卓越團隊，打造四支隊伍，即：一支能駕馭市場、充滿激情的經營者隊伍；一支善于管理、勇于執行的職業管理者隊伍；一支大膽創新、精工細節的技術專家隊伍；一支愛崗敬業、技能嫻熟的技能員工隊伍。提出共享的人力資源理念是：關愛·公平 專注·合力。要為中外員工營造良好的人力資源生態環境，并對創建最佳雇主品牌、人才隊伍建設、全面績效管理、整體薪酬模式、激活的人力資源機制等方面的內容提出了基本的管理原則和管理行為要求。