東風(fēng)日產(chǎn)：超越文化融合文化(4)

　　第五，合資雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的核心力量難以形成，高層決策速度慢。

　　合資企業(yè)成功的關(guān)鍵在于形成合資企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)包括高層經(jīng)營管理團(tuán)隊的形成，能力互補(bǔ)和分工合作基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)核心的確立及高層的科學(xué)決策的速度與能力。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面存在以下一些問題：

　　第一，因為合資以后從總經(jīng)理到各個部門都是“雙長官”管理模式，導(dǎo)致中日雙方的高層經(jīng)營團(tuán)隊不是一個整體，合資雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的核心力量難以形成，選聘高層管理者缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。所以有的時候部門長的選聘不是根據(jù)工作能力、經(jīng)驗背景，而是根據(jù)國籍。管理上思考問題的出發(fā)點不是東風(fēng)乘用車?yán)�益最大化，往往是母公司利益最大化�?/p>

　　第二，高層經(jīng)營團(tuán)隊之間缺乏正式與非正式的多種形式的溝通與交流，領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)缺乏組織系統(tǒng)支持。

　　第三，合資以后日方的決策權(quán)過大，重要的決策尤其是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷上都必須由日方母公司去做。再加上決策流程很長，對一些例外事件的決策速度慢，尤其是在企劃方面，嚴(yán)格按照日方企業(yè)的流程，使得中方在企劃方面沒有真正意義上的決策權(quán)，都要依據(jù)總部。而現(xiàn)有的決策鏈又比較長，導(dǎo)致市場的反應(yīng)速度降低。

　　第四，經(jīng)營、人事、財務(wù)三個領(lǐng)域的決策權(quán)限沒有以明確的方式劃分出來，東風(fēng)乘用車公司沒有得到充分的授權(quán)，其自身的經(jīng)營管理決策分別受到來自日產(chǎn)總部及

　　第六，合資企業(yè)的研產(chǎn)銷脫節(jié)，難以提升內(nèi)部價值鏈的管理能力。

　　合資企業(yè)的文化融合與優(yōu)勢互補(bǔ)，要最終體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈的整合上，內(nèi)部價值鏈管理系統(tǒng)如何一體化運作，涉及到從商品的企劃研發(fā)到生產(chǎn)、銷售、市場等領(lǐng)域。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，

　　第一，從商品的企劃、研發(fā)來看，商品企劃不能及時反應(yīng)市場變化。對日方來說企劃有一套提案的流程，提案要提前兩年提出，這樣的商品企劃并不能及時反映中國市場的需求變化。加上日方研發(fā)人員與中方同事之間缺乏溝通，信息不通暢，導(dǎo)致研發(fā)人員不能及時地去支持銷售，不能把市場的消費需求反饋到研發(fā)上。所以中國市場需要快速反應(yīng)，研發(fā)需要“國產(chǎn)化”，靈活一些，要配合市場的快速變化。

　　但是，在有些車型的改進(jìn)和式樣的選擇方面，作為合資公司的中方?jīng)]有得到總部的授權(quán)，導(dǎo)致車型改進(jìn)和式樣選擇方面不能適應(yīng)中國市場需求。所以中方對很多東西希望盡快實現(xiàn)國產(chǎn)化，國產(chǎn)化才能不斷適應(yīng)這個市場的需求。在這種情況下，中方就要求不斷增強(qiáng)自主研發(fā)能力。

　　由于中方的技術(shù)開發(fā)能力不強(qiáng)，但又必須承擔(dān)起中國化改進(jìn)的重任，迫切需要來自日產(chǎn)總部的技術(shù)支持，使之能夠增強(qiáng)中國化改進(jìn)的能力。但是即便日方提供了研發(fā)支持，日方派駐的研發(fā)人員也面臨著工作定位的問題：他是對東風(fēng)乘用車負(fù)責(zé)還是要對日產(chǎn)母公司負(fù)責(zé)？如果對東風(fēng)乘用車負(fù)責(zé)，他就要與中方員工溝通，培養(yǎng)中國同事，充分共享信息；如果對日產(chǎn)母公司負(fù)責(zé)，他就不愿意培養(yǎng)中方技術(shù)人員。

　　第二，合資公司的采購管理也是個大問題，東風(fēng)乘用車還沒有確定自己的采購策略。日方希望進(jìn)口日產(chǎn)的零配件，但是中方認(rèn)為日方的零配件價格太高；而中方希望提高國產(chǎn)化率，降低成本。

　　這涉及到商品企劃、研發(fā)、銷售、采購一體化的信息共享的問題，只有把這些問題解決了，才能在技術(shù)、銷售上真誠地合作、交流。

　　第七，全球化技術(shù)與本土化營銷模式尚未形成。

　　對于中國本土的合資企業(yè)來說，所謂優(yōu)勢互補(bǔ)，就是要實現(xiàn)跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢與本土化市場的有效結(jié)合。而在這一點上中外合資雙方往往陷入彼此一廂情愿的迷惑之中。跨國公司需要的是中國的市場，中方需要的是跨國公司的技術(shù)，由于雙方合資的訴求點的差異沒有通過文化融合得到有效整合，最終導(dǎo)致外方適應(yīng)不了中國市場，中方學(xué)不到技術(shù)。

　　合資后，東風(fēng)日產(chǎn)雖然對研發(fā)進(jìn)行了最大限度的投入，正在完善的東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心不僅是合資公司的研發(fā)中心，也是日產(chǎn)全球研發(fā)體系中的一個，是日產(chǎn)在日本、美國、歐洲以外的第四大研發(fā)中心。顯然，東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心可以借助日產(chǎn)的研發(fā)資源，比如機(jī)器設(shè)備和技術(shù)參數(shù)等開展工作。但中日雙方在研發(fā)中心的定位上存在分歧，日方更多的是追求研發(fā)的創(chuàng)新與先進(jìn)性，而中方更強(qiáng)調(diào)東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)的終極目標(biāo)是自主開發(fā)。現(xiàn)階段，要滿足中國市場的個性化需求，要實現(xiàn)共同開發(fā)，因此，中方的研發(fā)觀念背上了過重的民族情緒，在與日產(chǎn)的合作中往往是帶著這種壓力與日方合作的，這就必然會導(dǎo)致日方對中方參與研發(fā)動機(jī)的質(zhì)疑，中日雙方難以進(jìn)行實質(zhì)性的共同開發(fā)與合作。

　　日產(chǎn)在營銷方面有比較成熟的手法和策略，但是這些程序和技術(shù)并不適應(yīng)中國當(dāng)今市場，很難產(chǎn)生效益。對中國市場了解不深入，對市場機(jī)會不能有效把握，企業(yè)只能被動地適應(yīng)這個市場。應(yīng)該說官僚化、教條化的日產(chǎn)模式不能針對市場的變化有效運作，只是簡單套用日產(chǎn)營銷模式，必然導(dǎo)致反應(yīng)遲緩、市場失利。而東風(fēng)風(fēng)神在中國市場有比較成功的經(jīng)驗，貼近市場，靈活機(jī)動，可以彌補(bǔ)日產(chǎn)模式的不足。

　　第八，合資企業(yè)員工的滿意度、忠誠度和員工士氣下降，統(tǒng)一的價值評價和價值分配體系難以形成。

　　合資企業(yè)中，如何提高員工的滿意度與忠誠度，如何構(gòu)建統(tǒng)一的人力資源管理平臺是一個難解之題。

　　由于合資后整體業(yè)績下滑，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)的員工滿意度呈逐年下降趨勢。經(jīng)過員工滿意度的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)不滿意的地方主要有培訓(xùn)、發(fā)展空間、文化融合、公司運作不暢等方面。在工作中員工的不滿表現(xiàn)為“七個缺乏”：缺乏思考、缺乏效率、缺乏目標(biāo)、缺乏創(chuàng)新、缺乏客戶意識、缺乏責(zé)任感、缺乏學(xué)習(xí)精神。很多員工都提到，相對風(fēng)神時代，員工的敬業(yè)精神差了，責(zé)任心弱了。作為一個合資企業(yè)，如何倡導(dǎo)一種新的企業(yè)精神，并以這種企業(yè)精神來凝聚員工、提高士氣？這也是急需解決的問題。

　　中日雙方?jīng)]有形成一個統(tǒng)一的價值評價、價值分配體系及統(tǒng)一的人力資源管理平臺，對日方員工和對中方員工的管理完全是分離的。日方派駐的人員沒有明確的工作目標(biāo)和職責(zé)，沒有相應(yīng)的考核指標(biāo)，對決策事宜沒有跟進(jìn)和問責(zé)制度，公司缺乏統(tǒng)一的行為規(guī)范和行動指南。

　　在推進(jìn)干部本土化方面，由于當(dāng)時沒有形成階段性的目標(biāo)和制度，中日雙方員工對于人才培養(yǎng)的認(rèn)識不統(tǒng)一，日方派駐人員不傳授技術(shù)、工作方法、工作經(jīng)驗；而中方員工又渴望學(xué)習(xí)。

　　東風(fēng)日產(chǎn)這八個方面的問題，本質(zhì)上都是文化的問題，整體表象就是“業(yè)績下滑”。東風(fēng)日產(chǎn)提出的行動綱要，主要就是圍繞這八個問題達(dá)成共識。