東風日產(chǎn)：超越文化融合文化(3)

　　第三，合資雙方員工溝通不暢，信息與知識難以共享，跨團隊、跨職能的團隊難以形成。

　　溝通是合資企業(yè)文化融合的生命線，尤其是跨國合資本身就面臨著語言溝通及跨民族文化交流的障礙，更需要創(chuàng)新溝通模式，拓寬溝通渠道，建立共享的信息與知識交流平臺。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)中日雙方員工在溝通中存在以下幾個問題：

　　第一是工作思路有差異。日方計劃性很強，希望事先經(jīng)過討論、提案，用數(shù)據(jù)和事實說話，但是中方強調(diào)速度，認為日方的方式過于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主義”。

　　第二是人際交往有差異。日方人員容易形成較封閉的小圈子，他們在建立人際關系方面不積極，不跟中方員工溝通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方員工又過于注重人際關系。

　　第三是員工心態(tài)有差異。日方在管理方式上就是一級管一級，日方員工服從意識很強，同時，日方員工在工作過程中不太考慮中方員工的意見，簡單命令，讓中方員工覺得受不到尊重；而中國的管理更強調(diào)“管理藝術”，需要指導員工，要給予下級評價和反饋。

　　第四是溝通方式有差異。日方員工有什么意見和建議喜歡在開會的時候當面說，私下不議論；而中方員工不善于在會上發(fā)表意見，喜歡在背后議論。日方員工面對中方員工這種行為覺得很困惑：你怎么桌面上不談，卻在背后說一大堆的意見？

　　所有這些溝通差異導致中日雙方員工交流很被動，內(nèi)容形式很單一，接觸機會很少，正面溝通不足。當正面溝通不暢的時候，非主流文化就盛行，也就加深了雙方的抱怨，彼此越發(fā)不信任。員工隊伍一談就是“中方”、“日方”，沒有形成一個團隊，內(nèi)部交易成本很高，更難以形成跨團隊、跨職能的協(xié)同與合作，這就導致中日雙方各成一體。在考核過程中，日方員工要么不參與考核，要么不接受中方上級領導的考核。再加上企業(yè)沒有建立一套客觀公正的評價人和事的系統(tǒng)，對非本民族員工的行為、語言高度敏感，偏袒本民族員工，出現(xiàn)跨文化、跨邊界的管理溝通問題也在所難免。

　　第四，組織龐雜、流程不暢，合資雙方力量內(nèi)耗，使合資企業(yè)整體面向市場的速度趨慢。

　　合資企業(yè)成功關鍵在于通過文化融合，以客戶價值為導向來設計和構(gòu)建組織，而不是基于彼此的權(quán)力分配來構(gòu)建組織，以提高組織整體面向市場的速度。基于權(quán)力分配的組織，其流程一定越來越長，組織一定越來越復雜。只有基于客戶價值導向來構(gòu)建組織和流程，組織才會簡化，流程才能真正縮短。在調(diào)查中，

　　首先，組織部門龐雜不協(xié)調(diào)。合資以后推進日產(chǎn)管理模式，日產(chǎn)成熟的管理模式的特點是強調(diào)組織的嚴密性、分工的細致性，管理的層級性，將日產(chǎn)的成熟的大企業(yè)管理模式照搬到合資企業(yè)以后，致使合資企業(yè)的組織機構(gòu)過于細分，層級多，組織龐雜，多層領導，組織效率低，不像風神時代那么簡單有效。同時，50：50的股權(quán)結(jié)構(gòu)雙方的決策權(quán)、管理權(quán)與話語權(quán)均等，導致企業(yè)的經(jīng)營管理不是基于理性權(quán)威而是基于人治。中方管理者主管的部門與日方管理者主管的部門各自為政，互相不協(xié)同，多層管理導致問題不知道向誰匯報，不知道誰該承擔責任，下級一出問題就把問題上交，逃避管理責任。

　　其次，指揮命令系統(tǒng)的鏈條比較長。由于部門的設計不是基于客戶價值與工作流程，而是憑借經(jīng)驗和根據(jù)雙方各自的管理經(jīng)營決策權(quán)的分配的需要來設置的，導致管理層級過多，指揮鏈條過長。

　　再次，缺乏責任體系。由于合資雙方的員工不是基于崗位的需要來承擔責任，而是基于“人”(中日雙方主管)向誰負責。每個崗位的責任不清晰，沒有相應的責權(quán)利手冊，缺乏分權(quán)和授權(quán)，導致以科級為代表的基層人員不作為或者無法作為，同時由于缺乏配套的嚴格的考評和問責制度，對工作成果不能有效評價，導致普遍意義上的壓力機制匱乏。

　　最后，流程冗長不暢。由于流程不是基于客戶而是基于合資雙方的控制和權(quán)力，使得有的流程缺失，有的流程冗長，有些流程機械套用日產(chǎn)模式，不能有效的本地化，沒有根據(jù)當?shù)氐沫h(huán)境進行二次開發(fā)。

　　組織的龐雜與流程的不暢，最終導致組織內(nèi)部交易成本高，研產(chǎn)銷之間難以協(xié)同，使企業(yè)的整體運行速度減慢。